量测、数据采集、CompactPCI、PXI等，当这些关键词组合起来，无论是在浩瀚的网络中搜索，还是在业内人士脑海中联想，有一个企业会跃然而出，那就是
凌华科技。
工控与
自动化，本是一个技术舶来的专业领域，能将一组典型的技术名词或专业术语集于一身，这是凌华创造的奇迹。这个奇迹，凌华用了10年时间。
1995年在台湾成立的凌华，十年来在量测领域执着耕耘，曾多次推出亚洲乃至世界领先的量测产品。如今，多年的媳妇熬成婆，凌华已从当年的技术跟随者进阶为技术标准制订的参与者乃至主导者——Intel® 通讯联盟一级会员、PICMG协会可参与制定规格的会员、PXI Systems Alliance协会董事会成员及最高等级会员。
10年时间，凌华从几个人起家，发展到几亿营业额的规模；在北京、上海、深圳、新加坡、美国拥有分公司，在济南、西安、沈阳、广州、成都、武汉、南京等地设立办事处。如今，数年前的“工业电脑小巨人”已经成长为量测领域的“亚洲最大”。
对于发展中的企业而言，业绩代表的是过去，却是未来发展的新起点。在凌华十周年前夕，2004年底，凌华不无意外地进行了一系列战略调整。而战略调整，可能意味着更大的发展，也伴随着风险。为此，凌华科技董事长刘钧先生与中国工控网董事长孙慧昕先生进行了一次事关战略与发展的对话。
孙慧昕：回顾凌华十年来的发展历程，从一个只有几个员工的小公司到今天的跨国企业，10年来，凌华经历了哪些发展阶段，有过哪些战略调整？刘钧：总结起来，凌华的发展经历了四个阶段，由产品导向，到市场导向，再转到业务导向，而这一次凌华又回归了所谓的客户导向。
自学起步 差异化产品策略凌华在刚成立的时候，看重的是产品和技术，所做的工作就是把产品抓好，把技术做好。一段时间以后，我们尝试着突破，首先就是希望把产品做得与别人的不同，这就是所谓的差异性；第二，我们希望当一种技术发生变化时，我们能够有所掌控。
可以说，在选择产品时，我们有了一个良好的开端。当时台湾的硬件环境非常好，在这种情况下，凌华与内地企业普遍看重生产规模不同，我们的着眼点是希望做一些有差异性的产品，于是就选择了做I/O卡。选择I/O卡的原因有两个，一是因为它量小，二是因为它需要很好的软件，而许多厂家都会忽略这点。客户之所以选择小公司的产品，是因为这家公司给它提供了一个他想要的产品，而其他大公司往往不能够提供。这个过程大约延续了有三年。
就是看中了这一点，凌华成了大陆第一家做数据采集卡的公司。回顾起来，我们抓住了机会，至今，凌华已经做到了第十年，现在我们已经是全亚洲最大的提供数采卡的公司。
向市场求学 走向市场有了产品，下一个问题就是怎样去寻找客户，也就是要研究客户需要怎样的产品，于是我们进行了从“以产品为导向”到“以市场为导向”的战略转移，这时候公司已经做到了第四年。在第二个三年里，凌华主要做一些标准化的产品，同时也根据客户的需求做一些有特殊需求的产品。
如果说第一个三年是我们自学的过程，那么在走向市场的过程中，则是我们在向市场学习，由此我们知道了市场需要什么产品，凌华的市场究竟在哪里。
做正规军 建立全球销售体系在最近的三年时间里，我们的策略是以销售为导向。有了自己的产品，也知道市场需要什么，剩下的问题就是怎样将产品卖出去，也就是建立凌华的全球销售体系。
销售的行为，我们叫做dicipline，它是动态的，因为你要面对的是人，它是要有一套方法的，需要一套制度，如该怎样和经销商形成互动，怎样培训销售人员，怎样才能让销售人员了解客户的需求等等。我们花了很长的时间才把凌华的全球销售体系和制度建立起来，并且用IT技术建立起一个管理销售的平台，这个平台包括了怎样将我们的客户信息录到电脑里，供大家共享等等。
在这期间，凌华邀请了史庭瑞先生加盟，他曾在HP做了十三年的销售管理工作，后来担任HP（台湾）通信事业处的总经理。在销售体系方面，庭瑞颇有建树。他进入到凌华以后，就开始帮助凌华做一些基础建设，第一步就是怎样把人训练好，也就是如何让我们的销售人员的业务能力有很大的提高。这段时间我们就好像从一个穿草鞋、没有制服的团队慢慢训练成为一个正规军。当处在小公司阶段的时候，我们其实并不需要所谓的正规军，但是等到公司慢慢成长具备了一定规模的时候，当他要与世界接轨的时候，业务人员的素质就要有相应的提升，就要变成正规军。
作为原凌华的总经理，庭瑞现在派任中国凌华总经理，因为我们觉得中国是一个很大的市场，而且他对大陆也很熟悉。
成为专家 回归市场到现在，凌华正在经历第四个阶段，也就是以客户为导向的销售模式。这十年的发展中，每一阶段的变化都很快，从产品导向、市场导向、销售导向，现在回归到所谓的客户导向。
以前我们都是按区域去销售，也就是将市场按地区划分，各管一块，将产品销售出去。但销售的过程其实应该以客户为中心，而客户所需要的不仅仅是产品，他更加关心是我们能否通过这个产品帮他做好一个系统，去解决一些问题。这就要求我们的业务人员和技术人员要更加专业化，能够主动了解客户的需求。因此，我们把凌华的业务划分为工业电脑、电信网络和自动化等不同的产品部门，目的就是让以前所谓的“通才”变成“专才”。比如凌华的产品有两个主要的应用，我们称之为“北军工，南制造”。在南方，凌华的焦点就是面向电子制造业，它包括电源制造、IC制造和半导体制造等。在电子制造业的生产设备中，以前的要求比较简单，只需要一个简单的控制器。随着电子制造越来越精密，要求越来越高，一种应用往往就包含了三种技术的整合，第一个是影像的整合，第二个是运动的整合，第三个就是高速运转的嵌入式平台。凌华现在正在提供这样的解决方案，就是一个快速的嵌入式平台上整合机器视觉和
运动控制，我们能提供给设备制造商一个核心的控制器，利用这个核心控制器，它可以作各种不同的量测设备、生产设备等等。目前，凌华与亚洲客户在这方面的合作是非常好的，地位也是非常高的。
综上所述，凌华这四个阶段的侧重点是不同的，我们在经历许多的变化，包括整个组织的架构，乃至每个人的知识都是在变化的。
孙慧昕： 我很理解凌华回归到以客户为导向的发展策略，我们常常把自动化行业称之为中场产业，它不是我们日常看得到的电视机或冰箱，也不是沙子石头之类的原材料，而是介于它们之间，这就需要我们建立一个以客户为导向的策略。
所有的企业在发展过程中都会面临许多转型期，这是企业发展本身所需。应该说凌华在此前的转型已经做得很好，但是在企业已经到达一定规模后，现在的这种改革有没有一些风险，因为结构和人员的变化会不会给企业发展造成负面影响？刘钧： 每一个组织在变革中都会面临很大的风险，这中间也会遇到很多的阻力，最大阻力就是人。在原有策略之下也许这个人是最好的，但是如果换了另外一个策略的话，如果这个人的思想不变，观念不更新，他常常就会成为整个变革中的绊脚石。正如我们常常讲到的瓶颈，瓶子的颈一定是在上边。同样道理，一个公司最大的问题往往都来自于上层，所以推行改革的最大阻力也是来自于上层而不是下层，公司的一些老员工，资深的员工，他们常常疑惑，从前能做的事情为什么现在不行了？市场在变化，外界环境在变化，一个企业要成长，它就需要不断地更新和变化。我们的企业在变革中最大的优势就在于公司组建时的员工都很年轻，但年轻是一个优点也是一个缺点，缺点就是稳重性不够，做很多事情的时候考虑不周或者是经验不够，优点就是在企业变化的过程中能吸收新的东西，变化的过程会非常快。
所以说，改革最大的困难大概就是人的问题，只要人的问题解决了，应该就没有太大的问题了。
孙慧昕： 在这种改革过程中，公司领军人物扮演的是怎样的角色？刘钧： 作为一支正规军的领军人物，也就是我们所说的leadership（领导），就是怎样带领一个公司更快地前进。领导和管理其实是两个不同的概念，一个很好的manager不一定是一个很好的领导，一个好的领导其实也常常不具备好的管理能力。领导和管理这两个概念是分开的，管理的人是很精准的，需要很好的管理素质。而我认为领导者应具备三个方面的素质的。第一个就是要具有政治性，因为你要带的是一个团队，当你的态度和言行不具备政治性的时候，就很难带好一个团队。第二点就是我们常常讲的承诺，一旦你承诺了这件事情就一定要做到，所以当领导就不能轻易地做出承诺，但是一旦做出了承诺就一定要做到，这就是要建立属下对你的信任。第三个要讲的就是coach，就是要扮演一个教练的角色，怎样才能扮演好一个教练的角色？我常常讲的就是好比带球队，一个教练要带好一个球队，这个教练的心态应该是个什么样的呢？是要把下面的球员都培养成为super star(超级巨星)。在这个过程中他可能会非常非常的严格，但是那些球员怎么也不会离开教练，甚至会一辈子都感激他。对于一个公司团队也一样，领导者不应该因为自己是老板才让员工信从，如果他没有用心将员工培养成super star，这样的团队依然是不牢固的。
这是我自己总结出来的领导者三点论，我认为只要把这三件事情做到，我的团队基本上就会把我当成“老大”，他们就会信得过我，就会跟着我一起走。
孙慧昕： 我们也是从一个小公司做起的，从几个人做起，凌华也是这样，从几个人做起，我深深体会到由小变大的过程是很美的，但也是很艰苦的，有很多困难都可能碰到，凌华今天成功了，会有鲜花有掌声，但是当他很小的时候很苦的时候，您觉得那些苦难怎样才能度过去，有多少困难现在让您回想起来会觉得那是在转弯的一瞬间？有这样的经历么 ？刘钧：我想所有的公司在经营中都会遇到许多的问题，而且很多都是不足为外人道的。除非你不做事情，只要做事情就会遇到困难，我们活着的目的其实就是在这个过程中不断地解决问题，问题解决多了以后小问题变成家常便饭。碰到大问题和一时解决不了的问题就会挠挠头，晚上睡一觉第二天起来还是会要去消灭，要去面对。我认为乐观很重要，常有些员工说只要一跟我谈话就会觉得我是不可救药的乐观主义，其实不然，而是因为有千千万万、奇奇怪怪的问题等着你，如果不正面去看待困难的话，你根本就活不下去，天天睡不着觉。第二，这些问题不会因为你去逃避它，它就会自然消失，而是要积极地去解决。而且只有解决的问题多了，以后再碰到问题就不会怕了，因为碰到太多次了，已经形成经验了。我在创业当中学到的最重要的一点就是不再害怕问题，可以勇敢地去解决问题。
困难越大挑战越大，往往越大的困难后面是越大的成功机遇。我有非常多的经验证明这一点。凌华在美国有一个很大的客户，我们在做它的一个订单时出了问题，几乎可以说就是跨掉了，客户已经不让凌华再去做了，但是我们没有放弃，我们请求客户再给一次机会，我们的员工加班把这个项目做完，然后公司派了两个工程师当天晚上飞到美国去，第二天直接找到他们，把所有的问题解决掉。就这样，凌华不但维持了这个客户，而且因为我们不懈地努力，这个客户后来把所有的订单都交给我们。这是因为，客户觉得，凌华很在乎他，当他出现问题的时候我们甚至会特意跑来帮他们把问题解决掉，他们会觉得这就是他们想要合作的对象。现在看来，其实我们是在困难中创造了凌华的价值，这种价值体现在，即便以后我们遇到什么问题，客户会站到我们这边来。
我常常觉得，当我们克服一个很大的困难时，我们就已经前进了一大步。前段时间哈佛一个学者出了一本书，他写到企业走向衰败的一个重要信号就是，这家企业的老板在写自传了，这个信号说明：这个老板已经觉得自己很成功了，已经做得很好了，其实，他就是正在走下坡路了。
孙慧昕： 我很想知道，您在带领凌华成长的这些年中觉得最满意的地方是什么？刘钧： 我最满意的事情就是创造了一个环境，在这个环境里有一群人努力地想要把一件事情做好，不仅是把这件事情做好，他们还希望去挑战一个更高的境界。我们虽然不是一个很大的公司，但是我们有雄心，希望在这个产业里面能够成为最好的；虽然我们离最好还有一段距离，还有许多需要努力的地方，但是我能看到凌华公司里有一群人，他们正在很努力地付出时间和精力去调整更高的目标。
在十几年前，台湾跟现在的大陆一样，我们都会觉得国外的产品比我们高一等，但是这十年下来，我发现我的自信心越来越强。今天，我不管到任何一个地方，去任何一个大的企业，跟任何人交谈，我都觉得我跟他们是一样的，甚至于我会有一种优越感。举例说明，以前不管是亚洲的企业还是国内的企业，很少有公司敢去挑战所谓的标准，他们习惯做的就是“me too”，就是把国外的东西拿来copy一下，同时把价格定得很低。而其实我们是可以到产品和技术的源头上去的，从标准的制定就开始参与，甚至不只是参与，而是主导。凌华现在工控领域里两个都非常有影响力的的协会中扮演着很重要的角色，凌华是国内工业计算机业界唯一导入6 Sigma并通过国际大厂专业稽合的生产体系，是Intel® 通讯联盟一级会员，同时也是PICMG协会可采与制定规格的会员和PXI Systems Alliance协会董事会成员及最高等级会员。
孙慧昕：国内很多人最早接触CPCI/PXI是从凌华开始的，在近几年中，凌华在推广CPCI/PXI中扮演了一个领导者的角色，您觉得它的收获是什么呢？刘钧：任何一个公司在做一个新尝试的时候，都会面临着许多问题，但最终的考量标准是以成败论英雄的。一旦成功，所有人会说你真知灼见，失败了，人家会说你做得太莽撞了。
我觉得在推广CPCI/PXI的过程中我很有成就感，我是带着由衷的使命感来推动其发展的，这个过程可以说是快乐的，快乐的原因不在于凌华从中获得了多少商业利益，而是我们把世界上一个最先进的标准和技术带到了国内，让国内的同行有所了解，获取到了最新的信息。虽然我们在近几年举办各种技术研讨会中投入了很多财力和人力，即使凌华没有因此赚取很大的利益，但我们在推动行业发展的过程中做出了我们应有的贡献，这其实是对产业对社会的一个回馈。如果因为凌华的这种积极推动和影响，使得国内的某些产业、某些企业找到了很好的发展机会，我们就由衷地高兴，凌华会朝着这个方向很执著地前进。
我去年来大陆的时候就听到许多工控的前辈说，买
工控机大家可能会首选研华，但是买CPCI的时候就一定要先看看凌华的，我觉得这就是凌华在CPCI上获得的一个最大受益。在台湾有很多规模比较大的企业，他们大都是躲在一棵大树下面，作跟随者，而凌华就是要做一个领导者，在技术上，在产品上都要做领导者。我相信，在这个市场上，未来的最大获利者一定是那个领导者。
孙慧昕： 凌华在CPCI上的市场教育方面已经做得比较成功了，但我们也看到它们的应用并不是很广泛，尤其是在电信行业中，而现在凌华又转而推广ATCA，凌华再次走在了前面，您觉得ATCA的推广会像CPCI一样需要艰难吗？刘钧： 其实凌华在推CPCI的时候是从完全不懂到慢慢进入这个产业的，在这个过程中我们也在不断地学习。凌华的营业收入来自我们引以为豪的数据采集卡，每年都有12%-20%的增长，在这个前提下，我们投入了一部分精力去培育CPCI，这是凌华寻求第二个业务增长点的尝试。当初我们以为CPCI是切入到电信领域最好的产品，但是后来我们发现这样的想法是错误的，CPCI的规格是在工业用计算机的基础上发展起来的，在电信行业推广是从产品来看应用。而ATCA则是从应用角度来确定需要什么产品的，这两个产品的思路完全不同，一个是从电脑来看产业，一个是从产业看电脑，显然ATCA的机会比较大。另一个重要的因素是INTEL也在主导这种推广，我曾经认为以凌华现在做CPCI的经验来做ATCA还早，但是后来发现已经不早了。我相信两年以后，凌华最大的增长点和营业额会在ACTA上。
孙慧昕： 目前CPCI在交通、军工行业都有应用，有人断言CPCI将是下一代IPC，您认为在工业控制领域，它的应用什么时候才能到来？刘钧： 我认为交通、军工这两个领域所需要的产品比较特别，它们需要的是一个比较强固型的计算机。在工业领域，如果是属于light industry（轻工业），因为价格原因可能还没有这个需求，但是在一些heavy industry（重工业）领域，比如石油、能源、电厂，CPCI的应用会越来越多，因为他们更需要的是高可靠度的产品。和国外不同，目前国内的许多工业应用似乎还没有这种意识，当然，受国内的诸多条件限制，CPCI在工业中的广泛应用还不到时候，相信在三四年以后情况会有好转。
孙慧昕： 我们再谈谈凌华今年的增长目标。2005年研华的全球增长目标是25%，凌华又是什么情况呢？刘钧： 凌华今年在国内的业绩成长率目标是持平，但是我们希望公司的获利和企业整个的客户体制能够有所提高。企业最重要的是要获利，而不是业绩做了多少。在国内我们碰到了很多的问题，刚开始凌华比较偏重的是覆盖率，就是让我们的营业额能够有很大的增长，但是在这个过程中我们也发现了国内许多不成熟的地方。凌华现在要做的第一点就是逐步降低与利润比较低的客户的合作，第二点就是提高我们销售的品质。凌华的目标还会成长，但是我们会把现在大概20%不健康的、需要用很长时间去催收的销售切掉，这对于业务也是一个很大的挑战，我们可能会因此失去一些曾经合作得很好的客户，但是他们的未来性不是很好，所以我们更倾向于放弃。凌华会越来越倾向做一个以客户为导向的发展战略，把一些不适合我们的客户和产品割舍掉，使我们的业务更加集中，这样做的好处就是我们可以用更大的精力和时间做好我们的客户服务，让客户的业务能够得到更大的发展。
孙慧昕： 在大陆从事工控与自动化的，大多是中小型企业，您在带领凌华成长的十年中，最值得和大陆公司分享的经验和理念是什么？刘钧： 大陆的发展空间非常大，很多人都看好大陆有很多很好的机会。以我的经验，做自动化这样一个产业，非常重要的一点就是要认清自动化不是一个以产品为导向的产业，而是一个服务业，只有把这项事业当成服务业来做才可能做好。
孙慧昕：经过战略调整后的凌华，最希望传达给用户和合作伙伴的是什么？刘钧：我们现在所传达的一个讯息就是，采集卡是凌华最传统的产品，包括量测，PC-BASE的量测，我们要告诉客户的是凌华是个值得信赖的品牌，我们一直在强调“凌华科技，亚洲最大”——我们是亚洲最大的数据采集卡和I/O总线的制造商，不管是在产品的性价比，产品的服务上面，我们都是现在这个市场最优秀的，最值得信赖的。
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