“产品质量是企业的生命，企业的尊严！”，研发质量又是产品质量的关键组成，今天我们探讨研发质量和研发管理，是想让全体研发人员更加清楚我们的职责，更加了解我们管理工作，从而更加理解研发质量和研发管理的关系，也更加努力做好研发各项具体工作，同时，我们也希望公司全体同仁能籍此进一步了解质量问题是关乎每个人每个岗位的事情，多角度配合研发工作，共同把我们的产品质量提高到新的高度。 ——池家武
问题及其根源的提出
问题1：为什么产品质量问题的矛盾常常集中在研发部门？
分析：首先弄清什么是产品质量？什么是研发质量？
产品质量：贯穿产品从策划到停止销售的全流程的质量，常见分类包括：市场策划、技术研发、产品开发、产品测试、采购和制造、售后服务；
研发质量：包括技术开发、产品开发和测试。
按过程质量和交付质量来分类，
过程质量：策划过程（需求相对稳定）、设计过程（符合需求，不要过分超出）、制造过程、服务过程；
交付质量：文档和样品，文档不能变成回忆和总结；
问题原因：
1、研发本身原因
产品本身研发质量问题：功能BUG、性能指标缺陷等；
研发客户服务问题：故障原因及时分析、上门服务；
研发对外技术和产品培训问题：对技术支持和销售培训不够。
2、服务和沟通问题
从部分产品质量问题归类中我们发现，50％左右是非研发技术原因，其中约23％是客户使用原因，原因可能在于我们技术服务是否到位？资料手册是否完善？进一步可能在于研发对技术支持的培训是否到位？同样有些生产质量问题，反映我们研发对生产部门的培训是否到位？所以，与生产部门、采购部门、售后部门等的培训和交流程度，都会间接影响产品的质量，处理好了这些关系，就可以避免问题的矛盾集中在研发部。
问题2：产品（研发）质量问题具体产生的根源在哪里？我们计划采取什么样措施？
分析1：
我们研发是严格按照现有ISO9000研发流程执行的，有哪些研发质量隐患呢？
1、 研发流程细节需不断完善，否则执行时易出偏差；
2、 目前我们项目输入评审存在些问题：
首先未将决策评审和技术评审有效分开，尤其参与技术评审时仍然有非技术管理人员的象征性参与，形成签字走过场。
3、存在研发过程控制不严格情况：
研发过程的质量将大大影响产品最终质量，但也是研发管理中比较难的一个环节，重点在于单元测试、局部连调、过程文档等，我们往往因为研发赶进度原因而缺乏对过程文档、过程测试的及时监管和审核，有些项目出现先做后补文档的现象；
研发终测我们严格执行了，但仍需要大力加强，尤其是测试方法、手段、专业性等方面都需进一步提高；
研发输出环节长期重视并严格监控，完整规范的文档是保证制造不出偏差的关键，目前对生产和采购的深入配合和指导尤其需要加强，不能简单按ISO9000流程，丢过砖头就不管了。
分析2：
现有基于ISO9000的研发管理流程在控制研发质量方面的不足：
1、研发流程不是完整的研发管理方法；
2、流程不会提供研发管理的所以手段，比如项目管理、比如KPI考核激励措施；
3、没有明确谁负责策划、管理、监督研发质量，即研发质量的责任人不清楚，这个是我们制定流程的漏洞；
4、流程在培养研发人员的研发质量（全流程质量）意识方面作用不突出，尤其在执行打折扣情况下；
5、”丢砖头的ISO9000流程”无法替代跨部门的协调和良好沟通，有时反而变成效率的障碍或者借口。
分析3：
还有哪些原因与研发质量有关系呢？
人！人的责任心和意识、人的职业素养！
流程、制度、方法、手段也许永远在完善之中，保证我们研发质量的始终是我们研发人员高度的责任感和优秀的职业素养！
产品质量是个全流程质量，加强产品质量和产品研发质量，我们需要全面综合地考虑，计划采取的措施也是全方位入手的：
1、加强公司体制建设
我们品质部门建设需要加强：我们已经建立了一套对产品质量、服务质量的跟踪机制，下一步还需加强对产品质量的研发过程参与和监管；
我们市场部门能力需要加强：市场部需要对客户需求提供更加充分的调查和分析，以便对研发起更加清晰的市场引导作用，减少因为需求不明造成的返工；
我们需要设立产品经理岗位：以便长期对相关系列的产品从市场引导、维护升级、营销策略、增产停产等做出统筹管理，目前处于部门分工管理状况。
2、加强研发管理手段
我们需不断完善ISO9000研发管理流程，并进一步加强过程监督力度。
研发项目今后将区分技术开发和产品开发（技术开发：允许失败、鼓励创新；产品开发：不许失败、打击创新），避免产品开发过程的重点还在技术公关。
我们需进一步加强产品测试：从单元测试、局部连调、系统终测、外部测试等各个角度来加强，进一步保证产品功能、性能等质量潜在问题暴露在研发阶段。
我们需加强产品（尤其软件）发布的管理：在快速响应客户的需求同时，更加慎重地管理好发布的时间、版本等等，避免给客户带来困扰。
我们计划逐步引入跨部门的研发项目管理机制，取代目前研发内部的项目组管理方式。
我们还将引入绩效评估机制，加强对研发的激励。
我们将完善研发部门的职称评审和员工职业发展规划机制并付诸实施。
3、提高研发管理人员水平
我们还需不断提高研发管理人员（项目经理、TEAM LEADER、研发经理等）对项目管理、预研、规范化、知识产权、部门协作等方面的综合水平，提高对市场需求、财务、流程、进度、测试、保密等等综合知识。
研发管理方法探讨
研发在公司整体战略的位置，需要我们全体研发人员有个清醒的认识，从公司愿景和使命横向延伸出我们产品战略、产品管理战略、支撑体系，纵向延伸出公司KPI、产品线KPI、项目KPI，不论横向还是纵向研发都处于中心地位，前有战略需求，后有生产销售，这也能理解研发为什么是矛盾中心，要出产品、要出好产品！下面我从研发管理的详细分类角度在全面说明我们公司的研发管理思路。
研发管理的详细分类：
1、研发战略管理（体系建设、流程管理、创新管理）
2、研发业务管理（项目管理、需求管理、测试管理、质量管理、平台建设、培训）
3、研发支撑管理（考核和激励、项目/产品经理培养、研发人员综合培养、知识产权管理、研发人员职业规划、研发IT管理）
研发跨部门协作十分重要，今后将通过项目管理制度、产品经理制度来有效开展，这里不重点展开：
1、研发与市场
2、研发与财务
3、研发与生产
4、研发与销售
研发战略管理之体系建设
一、研发管理组织架构目前比较清晰
我们公司的使命是：为全球客户提供
自动化解决方案和产品，我们近期的自动化解决方案和产品定位在机电设备控制系统；
构成机电设备控制系统的三个要素：人机交互、控制、驱动（传动）；
我们的
人机界面（
HMI）的研发中心在上海；
我们的控制系统（
PLC）研发中心在北京；
我们的
运动控制（MC）研发中心在深圳。
二、需要完善公司质量体系和研发质量体系
我们不仅需要加强公司质量部门建设，在研发、制造、客户服务等各个部门都需要加强质量管理，形成质量管理的完整体系；
具体到研发的质量体系建设：建立我们的项目管理机制，每个项目组配一个PQA（产品质量保证）成员，重点负责研发过程质量策划和流程引导；
研发战略管理之流程建设
一、完善基于ISO9000的研发流程；
二、完善从产品决策、研发、销售、生命周期各个阶段研发参与的流程，明晰在不同阶段研发的任务；
研发战略管理之创新管理
我们还需在上述两个战略管理取得成效基础上来引入研发创新管理；
研发业务管理之项目管理（后面有详细探讨）
我们将很快对研发项目采取全面跨部门的项目管理机制；
研发业务管理之需求管理
我们已经成立产品发展部：
1、根据公司的发展战略进行市场需求调查、分析，为公司制定产品发展战略提供依据；
2、参与产品研发项目管理，确保产品研发满足市场需求；
3、参与制定产品的营销策略；
4、参与管理产品的生命周期。
研发业务管理之测试管理
我们将进一步加强测试队伍的建设，目前依然以建设各个研发部内部独立测试小组为工作重点，从提高测试技术、完善测试手段等入手，在条件成熟时将考虑建设独立的测试部门。
1、负责验证各个项目组的产品成果；
2、负责各个产品的外部认证和测试；
3、负责验证市场反馈的产品质量问题；
4、全面提升产品测试的能力（测试技术、手段、方法）。
研发业务管理之质量管理
重点在加强PQA的培训，PQA需要充分发挥作用以保证研发过程质量和交付质量得到切实的提高。
研发业务管理之平台建设和培训
我们将加强技术预研，创造更多的技术平台，并加强对研发人员的培训，使基于技术平台的产品开发成为常态；
我们同时将加强研发对其它部门的技术培训，使产品质量和服务质量都得以提高。
研发支撑管理之考核和激励
我们将通过引人KPI项目考核机制来实现对产品开发项目、技术开发项目的考核；
我们将通过特殊奖励对技术创新（比如解决研发设计问题而带来质量提升、解决竞争对手未能解决的技术问题等）、专利等进行激励。
研发支撑管理之项目/产品经理培养
好的项目经理、好的产品经理往往具备研发或技术背景，将长于沟通、喜欢管理、喜欢产品营销的工程师培养成合格的项目经理和产品经理是我们下一步的工作重点，将有效保证我们各个研发项目的进展、保证我们产品的市场竞争力、保证我们的产品和技术发展及时响应风云变幻的市场需求。
产品经理
1、由高管兼任大的高级产品线经理；
2、由产品发展部或研发部项目负责人出任产品线经理；
3、统管产品从市场需求到研发到营销到生命终止的全过程。
项目经理
负责正式立项项目的全面管理，对项目成败付主要责任。
项目经理的管理技能：
1、理论性（概念）技能：学会将复杂事物抽象化、概念化、理论化
2、人际倾向操纵技能：学会激励、引导、教育、团结，使团队充满热情和活力
3、技术性技能：熟悉和精通专业知识
研发支撑管理之研发人员综合培养
1、素质培养：通过企业文化和各类专业培训提高研发人员的职业素养和技术能力；
2、沟通能力：通过引导、交流、文化氛围使便捷高效的沟通得以在研发内部成风气，使技术争论成为提高水平、培养感情的一种方式；
3、领导力和执行力：通过培养、培训使研发管理人员不断提高其领导力和执行力，树立在研发人员心中的威信；
4、研发团队的整体素质决定了其战斗力，也决定了公司的技术创新能力。
研发支撑管理之知识产权管理
1、知识产权是我们公司技术创新战略的核心组成部分，是企业竞争力的具体体现，是关系公司长期稳定发展的基石；
2、加强知识产权管理是公司下一步的重点工作之一，需要研发部全体员工需要高度重视；
3、严格执行公司有关知识产权管理规定是全体研发人员的重要职责，任何研发人员都需要从心里充分认识、行动自觉执行；
4、公司将加强这方面的培训。
研发支撑管理之研发人员职业规划
1、研发经理将针对每个研发人员的特点，引导其规划今后的职业发展；
2、在我们公司研发人员的职业发展将体现在技术路线和管理路线两个方向：
说明：
技术职称将作为工程师任职资格的体现，我们将进一步明晰评审的标准，并且明晰不同职称与薪酬的等级的关联。
研发支撑管理之研发IT管理
1、公司将不断强化和完善基于IT技术的各类管理手段和管理方法；
2、IT管理手段将服务与研发规范化管理和知识产权管理，服务于研发项目管理。
重点介绍研发项目管理机制：
机制介绍
1、今后所有产品开发将逐步采用项目管理制度，一个项目通过公司决策评审确定后，由研发部或市场部经理沟通明确一个项目经理（我们将会逐渐培养职业的PM团队）；
任何项目都有两个具体事务负责人，也是项目组的核心成员，那就是研发负责人（研发经理任命）负责流程中规定的研发输入评审到试生产结束所有事宜；市场负责人（市场经理任命）负责项目纳入研发之前和完成试生产之后的一切事宜，PM（项目经理）将在这两个负责人之一产生。
2、为了保证研发质量，项目组将设立PQA(产品质量保证员)，负责研发流程引导、质量策划、质量保证等，并且直接向公司品质部门汇报工作，不接受PM领导。
3、为了保证项目组有效运作，我们将赋予项目负责人足够的权力，项目负责人对项目范畴的人（除PQA）、才、物有绝对的领导权，研发经理或市场经理在项目正常进展情况下不干预项目组的运作，在项目组遇到困难时提供帮助，在项目无法按时按质完成时可以撤换项目负责人；
4、公式项目组组织结构图，包括项目名称、负责人、人员构成；
5、根据项目制定合理的KPI考核机制，作为项目组成员的职业升迁依据；
6、项目组的成员工作考核由项目负责人负责并向成员部门经理递交，对工作不理想的成员可以申请更换，以确保项目按时按质完成；
研发部经理职能转换
研发部经理不再负责所有研发项目，其职能转变为：
1、培养人才，尤其是培养更多合格的研发项目经理和优秀的专业能力强的工程师；
2、作为技术发展战略的参与者，积极发表意见建议；
3、本身作为某方面技术专家，参与公司重大项目的研发甚至担当研发负责人；
4、负责制定预研项目，并付诸实施；
5、负责领导独立的测试小组；
6、负责考评部门员工，考评主要依据来自项目负责人和项目完成情况；
7、负责培训部门成员，让他们尽快成长；
8、负责制定流程、考评机制等等管理任务。
跨部门项目开发团队（PDT）构成和考核设想
PDT构成：
开发（软硬件、结构、测试、系统、文档手册、标准、知识产权）；
财务（预算、成本核算等）；
市场（综合报告、渠道管理、行销策划）
PQA（流程引导、质量策划、质量保证，发现问题完善流程）
采购（器件优选、供应商优选等）
制造（试产、物料计划、工艺、生产测试）
客服（支持、培训）
PDT考核设想：
1、PM对成员进行评价，不考核，不合格可以退回；
2、职能部门经理进行考核（可能收到多个PM对同一个人的不同评价）
3、HR负责审计考核的内容（作为今后升迁的参考）
如何加强研发质量
加强质量控制
很重要一点是事先规划好评审点：
需求分析（概念设计）阶段需要至少一次来制定产品质量目标和计划；
计划决策（导入研发之前）需要一次来优化产品质量目标和计划；
研发、验证期间各需一次来监控、跟踪产品质量和目标。
我们将通过常用的四级评审体系来保证研发质量：
1、最高产品决策团队进行商业决策评审（市场报告为依据）
2、产品级技术评审（PM召集、研发主设计师负责）
3、模块级技术评审（具体模块技术负责人召集)
4、日常质量控制(过程的规范化等，由PQA监督实施）
提醒：每次评审需要有结论报告，相关负责人和PQA需要在结论报告签字确认。
加强产品测试
任何成功的公司都非常重视产品测试，可以说测试工作好坏直接关系到产品质量的成败！
产品测试如此重要，该怎么去管理好呢？
三个方面：测试管理、测试手段、测试技术。
加强测试管理：
我们采用项目内测试和系统独立测试相结合的办法：严格单元测试(通常采用白盒法），加强系统测试（通常采用黑盒法），单元测试主体是研发工程师，而系统测试的主体一定是测试工程师；单元测试属于研发过程管理的一个环节，研发过程管理好，也就是过程质量高，那么系统测试时的故障率就比较低，产品成功概率就高；
加强DFT(“可测性设计“)，测试不只是测试工程师的事情，研发人员的意识至关重要，DFT（Design For Test)概念要深入研发工程师的脑海， DFT目的是方便测试、降低测试成本，发现、定位、隔离、解决问题；
制定好测试计划，加强测试全流程性管理：贯穿整个项目，涵盖所有测试阶段（包括验证测试、生产测试、维护诊断）。
加强测试手段：
包括测试方式方法、测试设备、外部测试等等；
提高测试技术：
测试是一门科学，我们的产品实际就是服务于各类机械设备的测控系统，同样对我们产品的测试也是一门技术，在掌握研发新技术时，需要同步跟上新技术的测试手段。
加强质量保证：
这是PQA的职责（要注意质量的责任主体依然是PM是研发主设计师）：
PQA要有独立性、有权威、敢做得罪人的事情！
工作的核心在于过程质量的保证：
流程引导和组织培训（贯穿PDT成立和运作期间）；
推行公司研发流程、规范、标准；
验证流程、规范、标准的执行情况；
收集体系改进建议、持续优化；
PQA的基本工作包括：
制定产品质量计划；
体系引导和培训；
产品质量度量分析；
项目审计；
产品质量活动协调；
产品质量回溯；
跟踪所有分险；
参加产品例会、各类评估分析会议、每月通报产品质量数据等。
结束语
“自动化创造美好生活”！美好的愿景必然催生伟大的公司，我们正处在高速发展的轨道上，而发展我们的公司就是在创造一段历史，任何经验都只能参照而不能照搬，成就一段历史需要我们的智慧，我们的努力！我们是不可能摸着别人的石头过河，但，我们终究要过河！
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