坚定跨越式发展主题 提升企业核心竞争力加快实现卧龙2010年战略目标

--> 新年伊始，08年各项工作已经全面展开，为进一步明确发展目标和发展思路，推进各项工作更深入的落实，现将陈建成董事长在2007年度总结表彰大会上所作工作报告摘要转载如下： 第一部分：2007年经营工作简要回顾总结 回顾07年，我们由于坚持科学发展观，坚持科学经营决策，坚持以“五年发展规划”统领企业发展大局，持之以恒地抓好年度经营责任制的落实，大力推进企业管理创新、制度创新和技术创新，充分调动各级经营班子和广大员工的积极性和创造性，不但有效地克服了因人民币升值、原材料持续涨价带来的高成本挑战，促使企业整体规模效益大幅度增长，而且进一步推进了企业增长方式向集约型、高效型转变，加快了市场国际化、资本社会化和管理现代化进程，提升了企业的持续发展能力。归纳起来，07年取得了三大战略性、历史性重大突破的可喜成就： 第一、三大产业的利润增长幅度创历史新高，整体经营规模效益实现历史性重大突破。 07年，控股集团销售收入比上年增长45.5%，实现利润增长62.9%。其中：制造业销售收入比上年增长26.1%；实现利润增长49.8%；房地产业预售收入比上年增长50.2%，实现利润增长70.2%；国际贸易本级外贸销售收入比上年增长25.8%，实现利润增长62.9%；全集团外贸销售收入比上年增长39.9%。 以上业绩数据充分显示，07年卧龙三大产业整体规模效益取得了历史性突破，利润总额大幅度增长，是近十年来增长速度最快的一年。 第二，卧龙地产成功上市，房地产业的资本社会化和持续发展能力实现战略性重大突破。 集团上下经过锲而不舍的努力，成功完成了卧龙置业重组ST丹江公司的重大项目，并迁址变更成为无区域冠名的房地产上市企业，成功构建了卧龙房地产业的资本社会化平台，卧龙实现三家上市公司的战略目标取得历史性突破。 同时，卧龙地产以公司上市为契机，加快了产业规模的扩张，投资控股广东清远市五洲实业投资有限公司，获得开发土地927亩，是卧龙当前最大规模的房地产开发项目；收购控股了上虞“天香华庭”，占地近584亩，并通过后续投标增加开发土地60亩，是上虞市最大规模的高档住宅区。开发经营规模的有效扩大，大大提升了卧龙房地产业的持续发展实力。 第三，卧龙制造业科技进步和产业结构调整取得了战略性突破。 卧龙电气集团在杭州设立的电气研究院正式运行，提升了以市场化运作的高新技术研发平台，加快了高技术人才的集聚和高新技术研发进程。卧龙电气集团通过了国家级高新技术企业复评认定，银川卧龙变压器公司被认定为国家级高新技术企业；欧力卧龙、卧龙家电、卧龙灯塔电源和武汉卧龙电机等公司分别被认定为省级高新技术企业，使得卧龙制造业的科技进步、高新技术平台进一步提升。 07年，卧龙制造业技术创新、新品开发成果创历史新高。获得省部级高新技术产品15项、国家级重点新产品1项；申请受理专利60项，获得授权专利26项，获发明专利1项。电气集团与中铁建电气化集团正式签署《合资合作框架协议》，合资项目实施后，必将大大提升企业核心竞争力和在行业中的地位。 07年我们之所以取得以上三大战略性、历史性突破的可喜成就，主要取决于以下七个方面工作的可喜进展和成功经验： 一、持续提高全集团的科学决策水平和贯彻执行力度，加强对经营单位的监管和各大产业的分级管理力度。 首先，继续强化了控股集团董事会的核心领导地位和核心决策作用，坚持重大事项由董事会集体讨论决策的制度，提高了科学决策水平和决策贯彻力度。二是着力加强对重点管理项目的推进落实，32项重点管理项目取得较好效果。三是加强了对三大产业集团和分子公司经营责任制目标的监管力度，强化控股集团、产业集团和分子公司的分级管理体系，加强对各经（下接第二版）营单位的经营工作指导，及时帮助企业分析解决经营管理中存在的薄弱环节，先后对5家企业进行了管理评审，促进企业持续提高管理水平。 二、进一步加强财务预算管理和目标成本管理，提高了企业盈利能力和运营质量。 07年，绝大多数企业坚持以提高盈利能力为立足点，切实加强财务预算管理、财务核算管理、资金运营管理及审计管理，积极应对高成本挑战，紧跟市场发展趋势，推进市场销售价格的合理调整；着力抓好目标成本控制、应收帐款和存货的控制管理，促使多数企业运营质量明显提高。制造业企业通过招标、议价工作的推进，物料采购成本得到合理控制；房地产企业深化对项目目标成本管理，签订目标成本控制责任书，实行动态跟踪管理，以及全面推行工程项目和物料招投标，有效地加强了成本与质量的管理。 三、着力推进营销创新和品牌战略，大多数企业提高了市场拓展能力和销售运营质量。 07年，企业的市场战略定位、品牌营销战略、营销组织模式、销售组织体系及其考核体系得到了有效的推进。绍兴房地产、武汉房地产公司把抓好科学规划、优化设计和品质提升作为着重点，努力打造精品楼盘，不断提升品牌效应和市场美誉度，并着力创新营销体系，促进房产畅销，超额完成预售收入。家电公司积极推进品牌营销，科学创新营销组织，建立快速反应、优质服务的销售运营体系，深化与高端客户合作，促使产品全面进入行业主流市场，并大幅度增加外贸出口量，开创了市场旺季更旺、市场淡季不淡、持续提升产销量的新局面。国际贸易进一步优化了客户结构和产品结构，稳定提高出口毛利率，并实现外部代理出口业务比上年增长三倍多；实现采购销售比上年增长166％。 四、继续推进企业管理创新和制度创新，提高了企业基础管理和运营管理水平。 地产集团以上市为契机，推进制度建设和管理创新，按照上市公司的规范要求，制定落实公司治理的一系列规章制度，全面搭建了项目公司的工程管理、销售管理和资金管理三大信息平台，全面导入CRM系统，提高企业运营管理水平。电气集团如期完成ERP系统四期项目，并对前三期上线的ERP运行质量进行检查整改，提高了运行水平。同时制造业有9家分子公司成功推行了BMI基础管理改善活动，促进生产一线员工提高自我管理和自我创新意识，促使基础管理、生产效率、现场管理和质量管理水平明显提高，并促进了节能降耗。集团举行的BMI成果发表大会充分展示了推行BMI所取得的可喜成果和成功经验。家电公司正是由于持之以恒地抓好BMI管理的深化落实，推进管理创新，促进产能和盈利能力大幅度提高，在市场旺季连续两个月月产突破百万台。卧龙灯塔由于扎实抓好现场基础管理的改善提高，有效地促进了产销量的提升。 五、进一步加大企业技改投入，为提升制造业的工艺技术水平和产能规模提供了有力支撑。 卧龙制造业加大技改扩产力度，继完成上海卧龙电动车二期扩建工程、控制器事业部和机电事业部的异地扩建工程之后，紧接着投资实施灯塔电源、工业电机、欧力卧龙、家电公司、冲压件事业部等五个技改扩产工程，引进国内外先进设备，进一步提升了工艺技术水平和产能规模，推进电气产业链的提升，增强了企业的可持续发展能力。值得一提的是，控股集团新建并已投入运营的具有现代一流水平的总部办公大院，更好地适应了卧龙跨越式发展的需要，标志着卧龙发展跨入了一个新的里程。 六、积极推进战略型人力资源建设，人才培育工作取得新的进展。 07年，集团上下积极推进战略型人力资源建设。一是坚持集团上下联动，拓展引才渠道，加大引才力度，全年共招聘大专以上专业技术人员175人，招收以技校毕业生为主的生产员工3559名，其中中专生占70%，大专生占22%，全面提升了一线员工的综合素质。二是进一步健全了集团与分子公司两级人才培育机制，集团共组织47个专题的大中型培训班，共计5900余人次；各子公司的专业培训约3万余人次；定向选送101人赴浙江大学、台湾“健峰”公司等进行专业培训或进修，有效地促进了广大员工知识技能和综合素质的提高。三是进一步加强后备干部培育，集团选拔了第二批后备干部，有步骤地开展知识培训和轮岗锻炼，促使许多优秀后备干部人才脱颖而出，被选拔到中层或基层干部岗位，有效地推进了梯队形干部队伍建设。四是控股集团董事会加强了对中高层干部的跟踪考核管理，对全体中层正职以上干部进行了以民主评议和述职自评相结合的考评，有效地促进了中高层干部提高综合素质和管理水平的自觉性。五是进一步加强了人力资源管理方面的制度建设，强化考核监管力度，健全劳动合同管理，有序扩大社会保险种类和保险覆盖面，先后两次调整员工薪资。 七、坚持以人为本，弘扬卧龙文化，为构建和谐企业并承担社会责任作出了积极的努力。 《卧龙文化手册》和《卧龙员工手册》已成为广大员工的必修课，各单位及时把修订后的“两册”发给新老员工，并作为新员工培训的重要内容。各单位经营班子与党群组织齐抓共管，把弘扬卧龙文化融入到以人为本的管理中，注重人性化管理，为员工排忧解难，改善员工的生产和生活环境。并以多种形式开展弘扬卧龙文化、丰富员工精神文化生活的活动，凝聚了员工团队精神。同时，我们积极履行社会责任、构建和谐社会的义务，相继为社会助学、帮困捐助资金1000余万元，在上虞慈善总会出资设立3500万元的慈善基金，充分体现回报社会的企业价值观。 同志们，回顾07年，全集团以经营工作为中心的各项事业取得显著成绩，进一步加快了卧龙跨越式发展步伐，这是广大干部、员工同心同德、创新创业、奋发进取的结果；是各分子公司积极抓好经营责任制目标的落实，创造性地开展工作的结果，从中涌现出了许多知难而进、奋发有为、成绩卓著的先进集体和先进工作者。要特别赞扬广大科技人员，自觉面向市场，刻苦钻研技术，勇于奉献智慧，为推进技术创新、新品开发作出了杰出贡献。还要特别赞扬广大外来专业技术人员、外来员工，克服背井离乡的生活困难，自觉把个人职业生涯融入卧龙事业共同体，全心全意地致力于卧龙事业的发展；还要特别赞扬广大销售业务人员，长期在外奔波，千方百计地拓展客户，为巩固和扩大市场作出了重大贡献。 第二部分：2008年经营管理目标和工作重点 2008年是卧龙控股集团加快实现2010年战略目标的关键年，对于2008年经营管理目标已通过经营责任制具体明确，各单位必须想方设法确保各项经营指标和管理目标的圆满完成。一是必须加速做精、做大、做强、做好现有产业，加快结构调整，转变增长方式，提升产品的科技含量和附加值，提高企业的竞争力、盈利能力和可持续发展能力；二要着力做好资本运作这篇文章，推进购并扩张，以确保2010年目标的实现；三是努力为加快卧龙全球化、国际化创造条件，打好基础。为此，提出以下主要工作重点： 一、进一步强化控股集团董事会的核心领导地位，加大决策执行力度，提高科学决策水平。 控股集团董事会是全集团的核心决策机构，也是全集团重大经营活动的唯一决策机构。要继续强化控股集团董事会的核心领导地位，强化卧龙整体“一盘棋”的大局思想，加大董事会决策意图的执行力度，进一步理顺控股集团决策、统筹、协调和人财物的调控管理职能；进一步理顺产业集团对本产业提升、整合、培育、发展和对所属子公司进行监管的责任，强化监管职能；进一步理顺分子公司的生产经营主导责任，履行“坚决贯彻执行控股集团决定、服从产业集团监管”的义务，实行董事会决策与总裁经营班子具体执行的企业治理模式。 要加强对董事会议、总裁周例会和月度例会、总裁办公会议制度的有效执行，继续深化重大经营管理事项集体讨论决策机制，不断提高集团的科学决策水平。各部门负责人、各产业集团和国贸公司、子公司经营班子，必须全面深刻领会控股集团董事会的决策意图，及时准确地传达落实，确保全集团政令畅通，确保决议指令有效执行。各职能部门要加大对各项决策执行的监督、检查，切实提高执行力，实现决策与执行的双向强化，促使决策与执行的治理模式有效实施。 要强化控股集团本级、各产业集团和国贸公司、分子公司三级运作管理模式，全集团所有重大事项的决定与实施，必须事先逐级报告至控股集团董事会，由控股集团董事会提出决策意见后，由总裁经营班子牵头组织、督促各产业集团、分子公司执行。产业集团负责对所属子公司的监督、管理和经营指导，帮助和督促所属子公司增强竞争力，提升管理水平，提高盈利能力。卧龙电气研究院实行一套班子多个实体的运作体系，实行项目部模式管理。各子公司负责生产经营管理工作，执行控股集团的决定，接受产业集团的监管。 二、持续做精、做大、做强、做好现有产业，加快产品结构调整和增长方式转变，提高经营质量和持续发展能力。 各大产业集团务必要突出发展主线，以脚踏实地、奋发有为的精神，全面落实08年经营责任制规定的各项目标要求，做精、做大、做强、做好现有产业，为卧龙的持续、健康、快速发展提供保证。 制造业企业要努力加快发展步伐，加大产品结构调整、技术升级和新品开发，加强营销体系建设和改革，增强市场拓展能力，不断提高企业核心竞争力和经营质量，巩固提高行业领先优势，确保卧龙制造业的龙头地位。一要狠抓产品结构调整。建立健全自主创新的长效保障机制，进一步强化集团、子公司两级模式的技术创新体系；充分发挥电气技术研究院、技术中心、博士后工作站的研发平台效能，吸引行业内顶尖科技人才，集中优势力量研发重点战略产品，并推进产业化和市场化，提高企业自主创新能力和可持续发展能力。要抓住现有集成化产品研制成功的契机，继续加大高新技术产品研发的投入，实现一批高新技术产品的产业化，带动整个制造业产品和产业结构的转型，永葆企业持续发展动力。要在已有的基础上，优化人才环境，培育一支真正由首席专家、项目经理、研发工程师和辅助设计人员组成的“金字塔”式研发团队，加快新品开发、产品结构调整和产业链的延伸。电气集团要加强对子公司产品结构调整的引导，促使子公司根据市场需要，推进新品开发、结构调整、技术改造、工艺革新，加快现有产品的技术升级，提高质量，增强市场竞争力，培育几家行业龙头企业，进而为资本运作和“走出去”提供强有力的平台支持。二是推进营销体系改革。按照“大企业、大市场”的发展要求，突出销售的龙头地位，深化营销体系改革，科学调整营销组织模式和考核体系，建立一支业务精干、工作高效的营销人员队伍，全面提高市场的拓展能力，提高获取优质订单的能力。电气集团本级要主动探索产业整合，对现有市场相关的产品销售，构建相对集中的集成化销售平台，依托全集团的综合实力、品牌优势和社会资源，推动相关电气产品，向类似于中石油、中石化、国家电网等这样的大型企业直接配套，实现产品的市场结构升级。三是进一步抓好企业精细化、规范化管理。要完善ERP模块功能，充分发挥ERP对企业资源配置、生产流程的先进性，深化生产过程的精细化、规范化管理作用；要统筹做好PDM、PLM技术管理系统的导入，提高对技术开发和产品生命周期的管理水平；要进一步完善OA协同办公系统，加大系统的应用指导力度，提高整个集团的网络办公程度和办事效能。去年开展BMI活动取得了较好的效果，今年要继续深化，真正把BMI的改善成果落实到实处，进一步提高基础管理水平。四是全面改善企业运营质量。各产业集团和子公司必须按照经营责任制要求，严格控制应收款、存货，确保企业的运行质量和盈利水平的有效提高。加强财务预算管理和成本核算等手段，加大成本控制力度，减少过程消耗和质量损失，有效实施供应链管理和招标制度，规范供应体系，强化质量源头，控制采购成本。同时要加强以效益为中心的考核激励机制，突出以效益为目标的薪资考核办法，尤其要加大对销售额和毛利率为目标的考核力度，激发营销人员对效益的关切度。 房地产业要借上市的东风，乘势而上，加速发展，积极营造新的经济增长点，成为集团主要的利润贡献点。依据当前市场和政策环境，大力发展高档精品楼盘，试行精装修房，打响卧龙房地产品牌，加速提高行业的知名度和影响力。要切实做好卧龙地产的再融资工作。通过增发股票，向资本市场募集资金，用于正在开发的项目，提高房地产业的持续发展能力和业绩保障能力。二是积极做好土地储备工作，力争把土地储备扩充到能确保今后6－7年的持续发展，并加紧盘活现有存量土地。三是强化营销工作，防范由于国家宏观调控政策对销售进度、货款回笼的影响，真正建立起以客户为中心的营销保障体系，加强营销队伍建设，理顺营销政策体系；充分激发广大营销人员的积极性，确保今年销售目标的圆满实现。四是提升规划设计水平，打造具有卧龙特色的精品楼盘；择优选择知名建筑景观设计公司，建立战略合作伙伴关系，引进规划设计专业人才，提升规划设计水平，建立全国知名楼盘资料库；着手建立技术研发中心，对新技（下接第三版）术、新工艺、新材料进行研发和使用，研发具有卧龙特色的建筑外观，小区闸口门庭、景观庭院。五是加快人才队伍建设。卧龙地产上市后，房地产业的发展大幅度放大，必须有充分满足发展需要的人才储备，必须加大人才的培养和引进，加速造就一支专业素质高、市场驾驭能力强、有实际操盘经验的经营管理团队。六要在总结近几年经验的基础上，进一步强化职能部门的职能，理顺管理和业务流程，加强上市后的规范运作，实现精细化、规范化、标准化管理；进一步提高项目的开发速度和质量，提升企业资质，加强政策研究力度，确保企业运营质量和获利水平的不断提高。 卧龙国际贸易必须树立服务大卧龙、服务全社会的大局观念，统筹全集团的国际化进程，抓紧形成“大进大出”的贸易格局，为卧龙“走出去”做好充分准备。卧龙国际贸易公司是全集团推进国际化战略的归口职能部门，负责全集团国际化战略的统筹管理，包括全集团进出口业务管理、海外公司管理、国际合作业务管理、国际宣传与品牌管理、海外信息处理。这就要求国际贸易公司，必须在控股集团董事会关于国际化指导思想的引领下，全面树立“服务大卧龙、服务全社会”的经营理念，积极主动融入国际业务圈，迅速扩大国际业务总量，打响国际品牌。同时，要以收购成立上海卧龙国际商务股份有限公司为契机，积极探索“大进大出”的渠道和方法，尽快形成进出口平衡的格局，化解人民币升值带来的不利影响。同时，必须切实做好统筹协调，指导配合各子公司拓展国际市场，为集团全面实现国际化奠定基础。 当然要做大、做强、做好现有各大产业，除了以上各项工作重点外，还须强调：依据国家宏观经济形势（尤其是银根紧缩），必须审时度势，加强对全集团资金的调控管理，加强应收款和存货的控制，防范资金风险。希望各级经营班子成员要依据宏观经济形势，转变经营观念，加强现金流管理，从卧龙整体“一盘棋”的大局出发，深刻理解并严格执行收支计划的调控，切实提高经济运营质量。 三、继续做好资本与实业联动发展的大文章，加速壮大企业规模。 2008年，我们要在抓好实业经营的同时，继续做好资本运作的大文章，双管齐下加速壮大企业规模，促进各大产业结构升级和规模效益持续增长。 今年的资本运作重点是，一是地产集团定向增发股票，为房地产的后续发展提供有力支撑；二是发挥资本平台作用，推进低成本扩张，争取收购2-3家大中型企业，促使卧龙到2010年实现“双百亿”目标迈进一大步，卧龙规模上一个新台阶，并大大增强后续发展的空间和抗击市场风险的能力。 另外，要探索设立创业投资、风险投资公司。目前，国内许多企业已经在创业投资、风险投资方面取得良好业绩，我们要启动这项工作，但首先要解决好专业人才的问题。其次，为了加大对核心经营层的激励机制，拟逐步扩大中高层干部持股面，逐步在核心经营管理人员、核心技术人员、优秀营销骨干中推出中长期激励措施。 四、全面树立“大卧龙、大发展”理念，加快推进卧龙全球化、国际化进程。 要积极主动走出去，向国际知名企业学习取经，树立全球化的经营管理理念，争取更多的国际合资合作机会，积极寻求到海外投资办厂，实现产业国际化和资源要素的全球化配置。 欧美、日本企业的国际化程度普遍较高，是因为清醒认识到本国市场的局限性，全球化生产要素配置的优越性。我们现在同样面临他们在实现国际化之前的迫切问题，卧龙要做大、做强，要顺利完成中长期发展战略目标，必须坚持走国际化道路。各级经营班子成员要深刻理解控股集团董事会对于国际化的指导要求，积极致力于在企业经营管理的各个方面向国际化方向发展；要在日常经营活动中加强与国际知名企业的交流，尤其是与世界500强企业的交流，主动深入地学习国际通行的先进管理思想、管理方法和业务操作模式，结合企业实际，大胆实践、不断探索适合卧龙发展的经营理念、生产管理模式和业务操作流程，促进卧龙与国际企业接轨。在推进卧龙国际化进程中，首先须加强国际型人才的培育力度，加速造就一大批具有丰富经营管理经验、综合业务素质扎实、外语功底深厚、国际环境应变能力强、职业道德好的国际型人才。相信未来五年，卧龙肯定会有境外企业，到那时，卧龙不仅是上虞的卧龙，也不仅是浙江的卧龙，而是中国的卧龙，是世界的卧龙。所以，我们的各级经营班子，尤其是中高层干部要放眼世界，以全球化的眼光寻求资源要素的合理配置，为卧龙国际化、全球化做好充分准备。 五、大力弘扬卧龙企业文化，为卧龙新一轮创业夯实精神和人才基础。 08年的企业文化建设，重点应放在统一全体员工的价值观念和价值取向，全面营造爱岗敬业、忠诚奉献、创新发展的良好氛围，充分依靠各种有效载体，把卧龙企业文化的精神实质落到实处，并切实解决实际问题。要不断挖掘一些积极实践卧龙精神文化的典型事迹、典型人物，树立榜样和标兵，通过宣传学习，促使广大员工真正明白什么样的价值观念是正确的，并真正付之以行动，由此锻造一支“拉得出，打得响”的队伍。通过自上而下地弘扬卧龙的创业精神理念，强化广大干部职工的责任感、事业心，提高对企业的忠诚度，为卧龙事业的更好更快发展提供源动力。 控股集团核心领导班子成员要率先垂范，一定要保持奋发有为、脚踏实地、埋头苦干的事业心，发扬艰苦奋斗精神，更自觉地奋进在推进卧龙事业、开创发展新局面的新长征路上。要不断增强卧龙人的自豪感、事业心，务必从卧龙的发展大局出发，培养好后备干部，做好承上启下工作。各级领导干部必须带好头，身先士卒实践卧龙企业文化，以实际行动言传身教，引领广大干部职工牢固树立“事业共同体、利益共同体和命运共同体”的价值观念和价值取向，持续增强企业的凝聚力。全集团上下要以卧龙精神文化为导向，规范员工道德行为，切实提高工作效率和工作质量。各级各部门、各单位要加强自我督察，严肃工作纪律，积极开展卧龙文化的再学习再实践活动，有力配合企业文化建设，力争成为先进典型。总裁办要协同各产业集团、子公司，切实开展好企业文化的宣贯工作，结合企业发展需要，有效开展内涵深刻、形式多样的企业文化活动，更好地为生产经营管理服务，为实现卧龙中长期发展战略目标提供强大的精神力量和智力支持。 此外，我们要在卧龙企业文化的指导下，加强战略型人力资源建设，进一步完善人才招聘、任用、晋升、淘汰的制度体系，通过内部培训、多岗位锻炼等途径，全方位增强对卧龙核心价值观念的认同感，努力培养一大批优秀的职业经理人、后备干部和技术、管理、技能骨干，为卧龙实现大发展做好人才储备，为卧龙打造百年老店打好人才基础。