霍尼韦尔中国式的竞争者(3)

管家式服务最明显的一个好处就是对客户的运营进行管理，与客户的目标完全一致。吴胜波表示：“假设你付给霍尼韦尔 50万并设定了一系列的运营指标，如果我为了保证能够达到这个效率我花了60万，那我就赔了10万；如果我为了达到这个目标我只花了40万，那我赚了10万。利益和你是统一的，你好我才能赚到钱，你不好我赚不到钱，这样我会更加主动服务，做到了真正为客户着想。”
执行东方到西方全球战略，做中国式竞争者

j从历史上看霍尼韦尔是一家美国企业，因此其公司文化过去是西方文化主导的，在最开始时候是同其他大部分企业一样，采取西方向东方发展的模式，将西方和西方工厂的产品、技术以及观念带入中国，并凭借着领先的技术，取得了成功。在这些成功的基础上同时霍尼韦尔也了解到，中国市场和客户还是有其许多特殊的要求，因此东方服务于东方也就成了霍尼韦尔的必然战略规划。戴克澜说：“我们非常认真地观察了我们的各个商业阶段以及我们东方化的步伐，例如我们为新产品设计而搜集信息的过程是在中国而非西方。在我们的研发过程中，我们发现，即使我们设法采用不同的设计，但亚利桑那州团队的设计仍然还是美国产品，因此我们最后采用了一个中国设计团队的全新设计，从而在产品开发中融入了中国的思维方式。我们的一些业务，例如传感器业务，从用户设计的意见和开发到制造的整个方案都是在中国进行的，百分之百本地化。”

而现在，霍尼韦尔已经从东方服务于东方战略进一步转变为东方服务于西方，即在中国的研发成果、经验等，在成功的基础上移植到其他国家去。谈到东方服务于西方，吴胜波举了一个生动的例子：“煤化工，全世界谁在做煤化工？中国。客户在中国多，煤化工有很多应用和执行方面的经验，反映到产品的研发方面，这些东西将来就是被国际上借鉴的，可以很自豪地说，我们（指中国）就是全世界最好的，因为我们做了20年的煤化工，而美国一个都没做。”

在吴胜波看来，霍尼韦尔执行东方服务于西方的战略基础，在于霍尼韦尔是“中国式的竞争者”

东方服务于西方，做中国式的竞争者，进入中端市场是必要的一步。霍尼韦尔以前可能只是做金字塔式市场的塔尖市场，但实际上从市场的角度来讲，霍尼韦尔也看到了中低端这块的市场发展快速，非常重要。

吴胜波强调，霍尼韦尔的业务组合以及结构同本地需求与宏观趋势相匹配，而在往中端发展的过程当中，也是霍尼韦尔本身的一种发展，符合霍尼韦尔的战略。“只有这一步走好了，你才有可能从东方走到西方，才能把我们产品发展到欧洲市场，甚至北美市场，”吴胜波说。

做中国式的竞争者，管理体制同样需要符合本地要求。在吴胜波看来，很多外企的本地化还仅是停留在产品、生产这个层面，西方的传统思维体系带来的管理体制并没有完全真正向中国式的企业发展，导致企业容易失去市场机会。研发只要花钱就能做，生产只要建厂就可以，但企业管理体制的转变不是容易的事情。

吴胜波说：“公司的管理层面也需要一些变化，所以我们也在学习很多在中国做的非常好的企业，他们怎么进行企业的管理，他们的管理和西方公司的管理有什么不同，哪些地方是可以借鉴的。不然就算你把中国最优秀的人才招进来了，但如果你的文化体制、管理体制还是纯美国式的话那你也没有办法成为一个中国式竞争者，这一点也是我们在不断完善的地方。”比如，中国的一些本土企业相比西方公司决策非常快，老板决定要做就马上开始执行，而西方的公司有一个比较严格的管理体制，可能要很多级的申请、汇报、讨论，决策过程可能会慢一些，而霍尼韦尔现在进行一些这方面的调整和精简，使得能够达到一种比较好的平衡，既不过分冒险，同时又能够满足市场的要求和快速决策，能快速实施一些政策。

 具体来看，吴胜波表示，霍尼韦尔将实施深、广、扩战略。

“深”，随着客户越来越成熟，他们在控制方面有更多的需求，比如需要报警管理，需要更加安全，需要把控制、生产和计划结合在一起，所以在“深”方面霍尼韦尔还可以做很多东西。

“广”，过程控制部不仅仅是推广自己的产品，同时为相关其他部门的产品提供了一个很好的平台，在平台的基础之上进行整合和集成。通过“广”不仅仅是给客户提供产品和服务，更多的是真正给客户带来价值。

“扩”有两个方面，一个是走出霍尼韦尔的传统油气领域，涉足新能源、智能电网等领域。第二个就是走出中国，中国有很多工程总承包商走到国外去，目前在这方面霍尼韦尔也和中国客户成为更好的伙伴。

吴胜波表示，霍尼韦尔在中国良好的定位是其可持续高增长的支持，并以本地化设计、制造、销售驱动增长而取得成功。更重要的是，霍尼韦尔结合了顶级的国际化管理、本地化研发以及完善的渠道，正执行着“从东方到西方”的全球战略。

中国，正成为推动霍尼韦尔增长的强劲引擎，霍尼韦尔取得亮丽的财报，也就是自然而然的事情了。