艾默生：全球商业巨人的CEO传奇(2)

Farr先生的前任Chuck Knight是一个传奇式的人物，在37岁时担任艾默生CEO，任期内将公司的年销售额从8亿美元提高到150亿美元。Knight先生也是一个具有超凡魅力的公司领导，对于犯错误的下属他会严厉训斥，但同时他也善于鼓舞激励人。

从上任那天开始，Farr先生就抱着“使艾默生成为一个走出美国市场的全球性公司”的目标领导公司前进。他成立了一个由年龄在30多岁到40多岁的优秀员工组成的14人特别小组，以期拓展海外市场——重点是亚洲市场。他自己每年则要花三到四个月的时间在世界各地出差，去捕捉每个市场转瞬即逝的商业机会。

“没有业绩的CEO不可能长期留任。你需要展望未来25年，并不断地问自己：未来这个公司将是什么模样？然后你必须采取必要的行动实施你的理念。”Farr先生说，“如果想走向全球，你就不应当将所有的事情都留给地区市场的领导。CEO也要事必亲躬，比其他人更好地去深入了解该市场的发展。只有这样，员工才会愿意执行CEO的愿景和战略。”

Farr先生成为艾默生CEO之后，公司的海外市场销售额持续增长。在10年内，其国际市场销售额在公司总销售额中的占比率从10%增长到60%。

▲艾默生公司CEODavidFarr领导公司走过了12年。他说：“人们认为CEO的更换是公司变革的必要条件，但是公司根本性的变革必须建立在连续性之上。”

◇固守单一业务扼杀公司

艾默生成立于1890年。第二次世界大战为艾默生发展业务提供了绝佳的机会，因为公司入选为美国陆军和空军的设备供应商。公司用其金属机械技术制造了1000多万的铜质弹壳。看上去将继续的美好时光随着战争的结束而中止。战后艾默生转回到国内市场，但是这一市场以及客户的需求已经完全改变。由于无法找到新的业务机会，公司濒临破产。

1953年，新任CEOBuckPersons宣布：“不要依赖任何人。我们自己才是命运的主宰。”以前仅仅是依赖战争带来的商业机会，艾默生从这种发展模式中得到了教训，接下来在不同的行业并购了36个公司，将自己转变为能够分散风险、灵活应对市场变化的企业。从此以后，并购(M&A)成了艾默生拓展业务的一个关键战略。

但是，艾默生并不是紧紧抓住他们购买的每个业务不放。Farr先生说：“艾默生的CEO们为其继任者传递了一个原则：如果市场出现了衰败的迹象，要毫不犹豫离开这一市场。”

他补充说：“坚持长期战略是实现快速并购或者出售公司业务的关键。你需要采取长期的方法应对市场、读懂市场的变化。通过利用稳健的财务所支持的充足的现金流来投资于新的高增长业务，这同样非常重要。”

艾默生并非所有的并购都很成功。Farr先生说：“我们花1.5亿美元收购了一个风力发电业务，现在其价值减少了2千万美元。我们在市场前面走得太远。”

“不应该因为害怕失败而停止前进的步伐。如果你不想犯错误，那就不要做决定。不过这样你也就不会成功。一名想看到成功的CEO必须做出大胆的决策，并以最严格的态度执行决策。”

◇速度决定成功

艾默生最近将其经营百年的电机业务(艾默生在1890年即是以风扇生产厂商起家)出售给了Nidec(日本电产)。从市场研究到交易最终完成，出售这一代表了创立者使命和价值观、历史逾百年的业务仅仅花了9个月的时间。做出这一决策的动因是：经过评估，在采用低价策略的亚洲竞争对手面前，艾默生的电机业务不再能够给公司带来利润。对于业务遍及150个国家、拥有130000名员工的全球性企业来讲，如此神速地做出这一决定并顺利实施，实非易事。

Farr先生说：“我的工作时间40%花费在收集信息和制定战略上。因为我持续不断地进行了市场调研以及战略制定，因此能够做出快速的决策。”

“自从担任公司CEO以来，我为价值15亿美元的资产销售扫清了道路。我审查每个业务部门的赢利程度，淘汰那些无益于公司增长的业务。这是一个通过精简和增强‘肌肉’来强化大公司力量的过程。”Farr先生说：“我们坚持将这些业务出售给最有能力的收购者，而不是出价最高的收购者。电机业务就像我们自己的孩子，支持我们发展逾百年。我们将其出售给Nidec的原因是我们认为Nidec最有能力经营该业务。在出售之前，我与Nedic公司的创始人、前总裁以及各任CEO进行会晤，深入研究了这一公司。交易完成之后，我们将公司经营地上的工厂租给了Nedic，现在其生产车间仍然在该地运作。”

艾默生将这些吸纳的资本花在了进入新的全球市场上。在Farr先生的带领下，公司完成了对中国网络能源供应商安圣电气、摩托罗拉嵌入式通信计算部门以及医疗定点照护车设备商Lionville系统的收购，并在印度设立了网络能源公司。所有这些行动都是旨在通过以新兴经济体作为台阶，将公司的业务领域扩展到下一代行业之中。