艾默生：全球商业巨人的CEO传奇(3)

◇挺立潮头

Farr担任公司CEO一年后的2001年，互联网泡沫破灭，其所产生的冲击波影响了美国股市。艾默生的营业利润也受到波及。来自客户的设备订单大幅度减少，尤其是电信设备的销售明显回落。

Farr先生说：“艾默生的总体销售额和营业利润并没有受到严重影响。但是，我们还是迅速行动，及时采取措施应对那些哪怕是很小的问题。我们即刻提高了警惕，开始制定2年、5年和10年计划。我们意识到公司的发展需要的是市场的多元化，而不只是业务范围的多元化。当时，中国、印度、俄罗斯和东欧都在迅速开放市场。我们必须重整公司发展模式，而不仅仅是并购。”

在两年半时间里，Farr先生领导公司经历了紧张的重组过程。在新兴经济体设立了生产基地和高科技研究中心，产品实行本地制造、本地销售。对新的生产/项目开发也进行了调整，以满足新兴市场的需求；无益于公司整体战略实施的10个业务部门被放弃，即使这些部门每年为公司带来了10亿美元的销售额。

在重组的过程中，9.11事件发生、2007年的雷曼危机爆发。美国经济进入了长期的恶性循环。但是，艾默生所受影响甚微。在这种经济环境下，公司销售额还是从2009年的201亿美元增长到2011年的240亿美元，其原因就是公司将业务重点转向了新兴经济体，从这些市场的增长中获益。

Farr先生说：“2001年的异常信号不仅仅影响到了我们，它也没有想象的那么强大。我们意识到这是‘功率曲线’的变化，因此快速行动，使公司在经济大势中挺立潮头。在接下来的10年，国际市场为总销售额带来的增长从10%升至60%。如果一切都相反呢？如果我们没有事先采取行动，势必会经历非常困难的时期。”

对于重组过程，员工当中有人反对吗？

我们放弃无益于长期战略实施的业务的时候，有50个工厂的大约2万名员工受到了影响。我们成立了新的部门和团队，调整了职务和职责，根据公司战略计划招聘了优秀人才。我和我的管理团队甚至公开了个人邮箱，以确保广泛、开放的沟通。我说，如果我们现在不采取行动，前面等待我们的只能是公司业务的衰退和经营的失败。我说服了他们。艾默生一直严肃地对待组织的稳定性，这就使员工对公司抱有坚定的信心。他们一致同意公司在危机时期采取转型措施，并团结一心，应对危机。

◇稳定是变革的基础

2003年重组以来，艾默生没有发生重大的人员变化。员工一旦被任命到某个职位，他/她将在该职位平均工作5到10年。这就使得“将合适的人选置于合适的职位”更显重要。Farr先生说，他的时间有35%花在了企业的组织和人才的遴选上，因为企业要想实现快速的变革就必须稳定运行。

您最看重什么样的人才?

我看重的是四种素质。第一，对工作的投入和激情。如果你不喜欢每天所做的工作，就把它放弃。人生短暂。第二，同时处理多个任务的能力。第三，性格开朗，在工作中能够与别人分享与协作。最后，成功履行当前职务时随时准备好从事更高层的工作。正是这四种素质，使我战胜了其他甚至比我更有能力的候选人，成为艾默生公司的CEO。

Farr先生的父亲曾是康宁公司(Corning)一个车间的技术人员，在供养5个孩子上大学的时候，家里经济拮据，捉襟见肘。Farr先生在北卡罗莱纳的维克森林(WakeForest)大学学习化学，之后通过在加油站和建筑工地打工来帮补家用。

“对建筑工作我显得得心应手，因为我的双手很灵活。但是弄懂进一步深造的重要性，对于我来说来得并不容易(笑)。我坚信自己并非生来只在建筑工地上枉费一生。要得到好工作就需要进一步深造。于是我进入了商学院，在1981年加入了艾默生。我妻子一直很支持我。”

您何时开始考虑作一名CEO？

1983年我就职于投资部，一次我有幸与当时的CEOChuckKnight一同出差。与投资者会见之后用餐时，Chuck和我就公司发展战略问题进行了长达3个小时的讨论，当时我们将这些战略具体划分为5到6个阶段。CEO与进入公司仅第三年的员工进行热情洋溢的讨论——这就是艾默生企业文化之所在。当晚入睡前我告诉妻子：“你知道吗？我想成为一名CEO。”当时的梦想在17年后成为了现实。出生于贫困工厂工人家庭的孩子现在是全球知名公司的CEO。我还期望什么呢？我的责任就是将更加强大的艾默生交到我的继任者手中。

作为领导者的角色

没有业绩的CEO不可能长时间留任，他需要往前看25年。

Farr先生将45%的工作时间花在战略制定上，35%的时间花在优秀人才的选拔上。

对微小的异常事件保持高度敏感

在互联网泡沫时代他觉察到危机即将来临，制定了2年、5年和10年计划。艾默生将市场拓展到新兴经济体，使公司销售额即使在雷曼危机爆发之后依然保持增长。

艾默生选拔人才看重的四种素质

对工作的投入和激情；同时处理多个任务的能力；合作时性格开朗；随时准备应对新挑战。