杨东文：从竞争导向到消费者导向(2)

　　不会放弃弯道超车的机会

　　胡春民：你刚刚上任，角色需要转变，与以前不同的是，今年你要负责创维集团整体业务，谈谈你的施政方略?

　　杨东文：担任创维集团总裁刚好一个月，目前我还在对集团管理架构、各产业情况、各职能部门进行全面了解，还谈不上新思路，正在适应这个角色转换。我现在正思考两个问题：我的使命是什么?如何实现?

　　这次董事局决定主席和CEO分设，既是香港上市公司的要求，也是企业发展到一定阶段的需要。董事局明确我的使命就是两件事：一是在我的任期内，创维集团如何实现战略规划的第一步，即到2015年实现500亿元的销售目标;二是让主营产业彩电业实现转型——向消费者导向转型。这也是我任后的两个基本目标。

　　如何推动这两个目标的实现呢?基本的想法是要优化和调动集团资源：第一，推动核心产业高质量地增长，把彩电真正做大做强，这个要花费比较大的资源、精力和时间;第二，如何针对现有各产业公司的业务特点、发展阶段和市场机会，制定相应的推动策略，推动新兴产业公司的高速成长;第三，在现有资源的状况下，考察消费类电子产业的发展规律以及技术发展特征，寻找新的发展机会。总体来说，就是贯彻执行"核心产业做强，相关产业做大"的集团发展战略，同时，寻找新的产业发展机会。

　　当然，从战略上，创维会走相对专业化的道路，也就是以消费类电子产品为主，核心是围绕电视这块大屏，也就是彩电这一终端产品来开展整个集团的经营和产业布局，同时向上下游延伸，其他产业也会做一些布局和优化。比如，为了推动电视屏的发展，我们会继续加强模组业务。我们还要发展相关的注塑和模具产业，来支撑整机的发展。在相关产业方面要继续做大做强机顶盒，迅速发展MID、DVD等3C IT或数码产品，在专业领域，做好安防监视器、光电、汽车电子等业务。为了实现这些目标，我们会相应地优化资源配置、组织架构及业务流程、激励机制等，着重解决一些跟不上形势、滞后的机制和流程。

　　胡春民：从当前中国乃至全球彩电市场趋势来看，彩电业碰到了"天花板"。创维提出的"到2015年实现500亿元"的目标，单靠彩电业来完成是否有困难?

　　杨东文：500亿元对创维而言是一个比较现实的目标。以彩电为例，到2015年，中国彩电市场规模有望达到6000万台，如果创维的市场占有率能达到20%，就相当于1200万台，保守按总量1000万台、平均单价3000元来计算，这就是300亿元的规模;再看出口方面，全球液晶电视总体销量约2.2亿台，到2015年至少增加到3亿台，通过我们自有品牌的销售，再加上OEM/ODM、SKD/CKD等方式的销售，创维海外市场应有机会做到100亿元。彩电内外销加起来就是400亿元。

　　在配套产业上，新兴产业具有非常大的市场机会。比如我们的数字机顶盒、3C数码产品、白电产品等，相信配套产业基本上可以贡献20%的业绩，这样就达到了500亿元的规模。现创维数字公司的年销售额已达30亿元规模，并且还有增长空间。因此，2015年做500亿元对创维而言还是比较现实的。

　　胡春民：创维给我的感觉是"专而稳"，一直很稳健，在你的任期内创维会不会出现跨越式发展?

　　杨东文：不同企业在发展过程中各有各的风格，创维追求适度的、持续的、高质量的增长，不希望大起大落。根据我的经营管理经验，大起大落对企业本身和供应链伙伴造成的伤害是比较大的，我们将尽量避免这样一种路径。创维在这5年会不会弯道超车，或者在某一个拐点上脱颖而出，创维也在观察。彩电行业有没有这样的机会呢?我觉得有，比如新的显示技术，像OLED、4K×2K、裸眼3D等都是产业新机会。

　　另外，彩电产品本身也在转型，因为它已不仅仅是一个简单的硬件产品，彩电也变得越来越软了。产业转型中可能会突然冒出一个非常大的市场机会来。创维会寻找到这样的机会，也只有在寻找到这种机会和做好准备以后才能脱颖而出。我也相信你刚才那个隐藏的话，就是说到2015年，国内6家彩电企业可能就有那么一两家会脱颖而出，当然也有可能在竞争中被淘汰掉，像厦华在国内也曾经是蛮重要的一个品牌，这几年在消费市场基本上就声音很小了。如果有弯道超车的机会出现，创维肯定不会浪费掉。