朱共山：光伏业郭台铭(3)

　　有投资者认为，光伏行业通过战略规划控制成本最成功的两家企业，一家是英利，一家是保利协鑫。英利通过垂直一体化来控制成本，保利协鑫的战略则是规模化。
　　如此规模，让保利协鑫的多晶硅成本已是业内最低。其今年三季度季报显示，多晶硅成本已能控制到20.9美元/公斤。一家购买协鑫硅片的电池组件商高层就曾对本刊记者说：“我很好奇协鑫硅料的真实成本到底是多少?真的能做到这么低?”
　　但吕锦标说，新建设的三条线成本还将低于20美元/公斤，成本还有下降空间。“我们是成本控制得最好的，全球多晶硅巨头们集中在25到28美金，我们在20美元左右。”吕锦标说。
　　协鑫在多晶硅的精馏、还原、尾气回收、氯氢化四个环节中，成本控制的核心关键是具有知识产权的氯氢化法。这一方法可以将原本单线路的生产方式中伴随多晶硅产出的副产物TCS(三氯氢硅)，通过氯氢化处理后作为原料循环使用。单线路生产变为闭合回路循环生产。
　　协鑫单晶硅片的生产也正从传统拉棒技术转型到硅带拉制工艺，这样可以最大程度地减少生产过程中对硅料的浪费。
　　像郭台铭一样，能够降低生产成本的辅料生产，朱都希望能够自己生产。在铸锭、硅片环节，坩埚、沙浆液、金刚线等辅料成本占到加工成本的60%以上。保利协鑫投资者关系负责人汪满健说，坩埚部分协鑫已能自己生产，成本约是外购的40%;沙浆回收部分协鑫也做到了全行业最优;在金刚线部分，协鑫已经掌握核心技术，马上会在切片环节推广。

铁腕整合

　　在管理上，朱共山的风格也和郭台铭有近似之处，那就是半军事化的严格控制。对“掉队者”，更不惜以铁腕进行整合。
　　今年10月，保利协鑫成立太阳能电力系统集成(太仓)有限公司。而此前协鑫的系统集成业务全部依赖中环光伏。最终朱希望看到的效果是，通过下游系统集成和电站建设，带动上游多晶硅和硅片的销售。例如，协鑫承诺从某组件商购买一定量的电池组件，该组件商则必须从协鑫购买数倍量的硅片。
　　但据知情人士透露，协鑫之所以重新成立一家做系统集成的公司，在于朱共山对中环光伏过去三年的业绩非常不满。加之中环光伏总经理顾华敏及其团队掌握有中环30%的股份，朱共山也想收回这部分股份。
　　中环的前身叫苏源环保，2003年成立，当时的业务是给火电厂做烟气脱硫。发起人是朱共山和江苏电力公司，江苏电力公司控股90%，朱只控股10%。
　　当时顾华敏是江苏省电力设计院副院长，带了一帮设计院的团队加入苏源，顾任总经理。前几年苏源发展速度非常快，自身资金非常充裕。到2007年的时候，苏源账上的可用的现金达3亿。
　　2007年，顾华敏风头正劲，被评为“江苏十大优秀青年企业家”，同时入选的还有尚德的施正荣。但由于与大股东产生某些分歧，江苏电力公司把顾华敏又调回到江苏省电力设计院。
　　2008年电监会实行厂网分离政策后，江苏省电力公司退出苏源，朱共山顺势增持苏源，控股达70%。剩下30%的股份，由顾华敏及团队持有，顾个人占股达10%。苏源正式更名为中环(中国)工程有限公司。
　　熟悉朱共山的人介绍，以朱共山的风格，并不希望有二股东，一般协鑫都是全资控股子公司。朱当初之所以同意顾华敏的团队控股30%，可能有两方面的原因：一是朱共山想找个比较听话、容易控制的二股东，对顾还比较放心。二是朱共山当时确实看好顾华敏之前在苏源取得的成绩，希望在中环能够继续保持。
　　顾华敏告诉记者，之前朱共山对中环的发展比较放手。2008年，中环内部自身考虑转型，选择了光伏系统集成业务。“我们这样转型是很有优势的，之前就是做电力环保工程，我们对电站懂。”顾华敏说。2009年6月8号，中环工程设立子公司中环光伏。由于涉足时间早，中环光伏很长时间以来一直是国内最大的系统集成商。去年年底市场份额超过10%。