找寻台湾新蓝海，升级让你不可取代(2)

要做这样的产品，我们已有制造的优势，但还是要自己用过产品才会知道怎么做比较好。譬如像是电动窗帘，现在装的还是传统式以手动来控制上下，但是我们在研究，希望可以透过感光和温度来决定，要升起或放下，否则一般员工还是可能会忘记，窗帘拉下来之后就不会升上去，变成还是要开灯。

从改变心态做起

问: 配合这样的转变，台达的本身的运作和组织有哪也变化或调整?

答: 这是一步一步来的，主要还是大家心态的改变，我们以机电事业部做示范的带头羊，其他部门可以来取经。机电事业部成立的时候，需要一些不同的功能，组织架构就跟其他部门不一样，有很多其他部门没有的单位，像是营销单位和解决方案中心( solution center )。以前做O D M 的时候，不需要营销人员(market communication )，但现在我们要参展、办产品或技术发表会，就会有这样的需求。另外，我们有解决方案中心，可以帮经销商为客户解决问题;我们还需要很多软件人才，这也是其他单位没有的。企业要容忍公司内部有不同的商业模式， 才可以有空间去自由发挥，不同想法的人才可以存活，如果大家都一样就完蛋了。

更重要的改变， 是心态和习惯的改变。以前台达的研发人员是不跟客户接触的， 只专心研究自己的技术，但是我们从IBM得到了很大的启发，就算你是诺贝尔奖得主，还是要到客户那里，听听他们要的是什么东西。我们要提供解决方案，营销和研发要有连结， 否则你不晓得客户真正需要的是什么，自己坐在实验室里猜想，有时候结果是南辕北辙的。

问: 这些转变，也跟台达要做自己的品牌有关系吗?制造业最后一定要走到做自有品牌吗?

答: 制造业不一定要走到品牌的路，看你公司体质跟你的企图心。大家似乎有个迷思，以为制造业没钱赚了就去做品牌，但品牌比制造业更难做，需要的投资和耐心更多，需要时间赢得客户的信任，还要建立庞大的经销系统，这就像盖金字塔一样、一块砖、一块砖迭上去。像我们机电产品去中国大陆二十年了，现在有五百多个经销商，但我觉得经销体系还不够完整，另外像巴西和印度市场也非常大，也都必须一直深耕。

以机电产品来说，台达已经有自己的品牌，这是工业品牌，一般消费者可能不是很清楚，可是它存在时间很长，成长、获利能力都不错，我相信它有不可取代的价值。台达要走的品牌路线，就是进入门坎够高的，虽然要花更多的投资和努力， 可是一旦建立起来， 就不容易消失。为了经营品牌，我们成立了品牌办公室，从原本事业部门的层级，提升到总公司的层级来做，把以往的经验和知识汇总起来，包含对客户的调查等，都是从以前就开始做了。

无论是经营品牌或全球布局，最重要的还是人才。我们很重视善用当地的人才， 像我们在巴西的总经理、印度的最高负责人，都是当地人，我们自己总共只派了两、三个人过去。另外也要有吸引人才、培训人才、留住人才的方案。我们最近推动了当地人才开发计划( Local Talent Development )，这是一个两年的方案， 培养当地的经理人，有点像是MBA的形式，帮他们上课，一班大概六、七十个人， 还会指定导师( mentor )来带他们，我自己也带了一、两个人，让他们有课堂和实际事务的经验。这些人都是三、四十岁的资深经理人，以后有机会做到事业部的负责人。