可靠性改进：精益的意义(2)

最后要说的就是维护改进——MP。在订购新设备时，资深工程师会在花很多时间来研究其后续的维护工作该如何进行。为避免日后不必要的投入，对设备最终规格的确认我们会抱着非常审慎的态度。随后，我们会测试设备并寻找简化维护工作的方法，如有需要，我们甚至会完全取消一些不必要的工序。这一技术含量极高的工作当然不会经常发生，一般只在设备使用期限达到10至15年时才会开展。

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那在丰田维护工作的重点是什么？

Tom：

这个问题很难回答，但我总结了一些丰田维护工作的要点：

首先，我们会仔细研究设备的生命周期，并在此基础上调整所需的资源，从而能高效率地开展维护工作以此保证设备运行的最佳水平。此外，我们也从来不会忽视或过度开展维护工作。

第二，我们非常注重维护工人的培训和技能的发展。在这个日新月异的时代，设备不断革新，为了赶上科技的脚步，我们必须去不停地完善自己。这不但包括技术等硬性技能，也包含个人素质等软性技能。我们会指导维护工程师如何利用标准实践来修理设备、解决问题并寻找故障根源，并同时发掘设备进行持续改善（kaizen）的需求。

第三，我们非常擅长基础数据的收集和趋势分析。在查阅历史数据库时，我能非常轻松地找到所有生产线所发生的全部故障，并能了解每一次故障的频率和影响程度。同时，我还可以根据设备、车间、故障种类等进行个性化筛选。这一切都要归功于我们对人员的培训，指导他们如何正确进行数据录入并理解其使用方法。这一点非常重要。

第四，我们十分注重维护工作的计划和具体执行。在设备运转时，生产部门不会允许我们花太多时间来研究其机械性能。针对那些关键设备，我们不得不在交班甚至周末时来开展工作。

第五，我们会妥善保管与维护相关的所有文档，从而辅助我们进行故障定义和分析。针对每台设备，我们都配有非常标准的文档体系并科学进行保管。这些文档包括PLC图纸、数控系统、备件列表、液压油/润滑油图标、设备装配图纸等。我们深知，没有这些技术文档我们根本无法开展工作。

最后，我们在维护组织中也开展持续改善（kaizen）工作。我们不但会列出每周/每月五大故障设备，还会统计维修时间并分析其用时过长的原因。对于某些经常出现问题的设备，我们会去咨询相关的外部供应商。而对于维修起来非常复杂的设备，我们会想法设法来简化其下一次工作的工序。对于可靠性问题，我们会与生产团队一起去寻求更好的生产流程。在日本，丰田与其设备供应商保持着非常紧密的合作关系，互相从对方身上吸取改进经验。

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你们会计算OEE吗？

Tom：

OEE是一个很好的分析工具，但对丰田而言其参考价值并不大。从实际运用的角度来说，OEE有诸多的缺陷。用有6个数字相乘得出的数值来衡量企业所有设备的效率是一件非常危险的事，因为你无法判断75%的OEE与85%的OEE到底哪个更好。假设前者的结果是基于多样性生产线和较高的工具转换率，而后者的次品率则高达50%，单从数字上来说，你一时很难判别好坏。与其如此，还不如单独计算并分析独立的指标。同时，由于OEE并不与生产时间（或takt time）相关联，因此过分追求OEE还会可能会导致过度生产。而对于像上乡这类拥有5000人的大型工厂，如真的要计算OEE，那你就需要一支小部队去四处搜集所有所需的数据。因此，OEE对我们而言就是一个分析工具，而非管理参数。

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综上所述，既然维护对于丰田的TPM来说如此重要，但为什么没有引起人们的关注呢？

Tom：

如果维护工作良好，设备运行正常，那生产团队势必会比维护团队得到更多的瞩目。而一旦出现问题，维护团队则会是首当其冲。这就是维护工作的特点，一般都扮演着默默无闻、幕后英雄的角色。单纯从TPM的理论出发，多数人认为只要精益做得好就根本需要维护。就如前文所说，任何去丰田或下乡进行考察的人都会被工厂执行精益的“盛况”蒙蔽了双眼，无法理解其实在精益背后，丰田在维护工作中所花费的大量精力和时间。

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非常感谢您的合作！

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