利德华福：“双品牌”战略定位国际化(2)

开拓新高度

一家典型的中国公司，一家国际化的跨国公司，要取得"1+1>2"的效益面临着不小的挑战。合并后新的利德华福如何实现完美的融合同样是摆在陈剑峰面前的一道难题，"一个成功的管理者面临的最大挑战有两个：一是文化氛围的搭建，怎么样去激励你的团队；另一个就是你的眼光，站到一个高度，指明未来的发展方向，才能运筹帷幄，决胜千里。"

在施耐德电气工作了近15年，先后负责公司财务、采购、企业并购、出口市场及销售工作，从后台到前台，陈剑锋全面把握公司运营中整个价值链的创造过程，磨练出一名优秀的经理人所具备的专业素养。如今，作为一个领导者，带领自己的团队开疆拓土，他认为最重要的是信任，在中国市场就信任依赖中国人，这也是施耐德电气核心的价值观。"信任只是第一步的基础，下一步的重点工作是要为我的团队创造一个最好的环境、最好的发展机制，让他们每个人都能够把自己最好的一面发挥出来，把企业带到一个新的发展高度。"

在陈剑峰看来，施耐德电气的高度正有力地支撑起利德华福未来的高度。

跨国并购成功率全球为25%的平均水平，施耐德电气并购为何屡屡成功？陈剑峰认为，并购成功的最关键的因素是施耐德电气尊重自己的合作伙伴和被并购的企业自身的价值。并购任何一个公司，施耐德电气会花相当长的时间去了解公司的优势，派驻的人员绝大多数都是以学习的态度先了解公司，再综合施耐德电气现在产品和技术结构，帮助新公司提升附加值。陈剑峰告诉记者，利德华福目前的企业架构变化很小。首先，派驻的原施耐德电气的管理人员都是中国国籍，在保证沟通畅通度的基础上，抱着学习的态度进行改进，然后在一些岗位逐渐引入外籍人员利用原来施耐德电气的优势帮助利德华福进行全球的市场推广；另外，利德华福自身的员工有机会到施耐德电气去工作，进行相互交流，这点尤为重要。相信文化的多样化是施耐德电气企业文化中重要的一点，文化互相交融会创造出最大的创新精神。利德华福正在推进的计划中就包括招募新员工，送到国外的施耐德电气进行工作交流，目前已经有2位员工到国外工作学习，未来从销售及研发的角度同国外的施耐德电气团队进行融合。

"互相适应和理解之后，大家真正地有一种家庭和团队的意识，然后才能够达到可以去创新、激荡，吸收两个公司最优秀的文化的程度，去创造一个新的创新文化氛围。"陈剑峰说。

如今，靠单一的产品线抢占市场已在用户需求方面落到了后面，深窥市场发展趋势是企业立于不败之地的法宝，施耐德电气深谙此道，在中国市场进行了一系列的布局。

施耐德品牌的高压变频的推出将成为施耐德电气实现全球能效管理专家定位的一枚重要棋子；那么，利德华福也决不再仅限于做产品，提供完善的解决方案成为它的发展目标。"我们不一定说要像施耐德品牌产品线那么宽广，提供很复杂的能效管理方案。但是从市场的需求来说，首先越来越多客户同时需要高压和低压系列产品，利德华福就已经迈开步伐，同时营销高压、低压的产品；其次，和变频器配套的产品会涉及到像高压的真空断路器、开关柜等等。以前利德华福用的都是很杂的牌子，对整体质量完全没有掌控力，施耐德电气进入了以后这部分品质会得到较大的提升。"

施耐德电气对中端市场的布局和整合已悄然进行。在低压终端电气领域，施耐德电气拥有高端品牌，同时选择和德力西合作；同样，在中压断路器配电领域，施耐德电气除了自有品牌，还拥有宝光品牌。未来，利德华福将整合德力西、宝光等品牌，为中低端客户提供适合的能效解决方案，适应未来市场的发展需求。高中端市场兼顾将是施耐德电气未来发展的重要战略之一。