带领霍尼韦尔重回正轨的人(3)

高德威不是特别注重外表。他穿着牛仔裤去开董事会，鼓励其他董事也这样。他的朋友并非都喜欢看高德威这副样子。他的好友、来自华盛顿的律师维农·乔丹(Vernon Jordan)说：“我是那种穿西装、打领结类型的人，绝不会穿着牛仔裤上班。我对他说，他看上去像是硅谷来的人。”

在新罕布什尔州大学读书时，高德威曾在附近的一家通用电气的飞机发动机工厂做夜班小时工。1976年，他在通用位于马萨诸塞州的另一家工厂找到了一份内部审计员的工作，年薪13,900美元。他加入了通用的审计团队，后来在康涅狄格州费尔菲尔德市(Fairfield)的公司总部担任财务分析师，一直干到1980年年中。

与通用董事长杰克·韦尔奇在1985年的一次对抗助推了高德威的职业生涯。韦尔奇听说，公司正在向毛里塔尼亚这样的偏僻地区发放有关公司业务标准的复杂问卷，觉得这纯属浪费时间，恼怒的他从财务总监开始逐级打电话问责，当发现找不到管事的人时，他更加恼火，最终，他联系上了负责这个项目的傻瓜——高德威。高德威保持住了平静，解释说他只是在尽全力做好分配给他的工作。后来，他给妻子打电话说：“我觉得我要被炒掉了。”

但是，韦尔奇被高德威的权威气质和不愿怪罪上级的做法打动了，尤其是后来他又听说，高德威本人曾经反对过这个项目。高德威因此成了韦尔奇的宠臣。高德威说：“在通用电气，你要是能连升两级就很了不起了，韦尔奇给我提了三级，真是不可思议。”

1996年，高德威受命负责通用电气的一项重要业务——家电。他回忆说：“当时家电的价格下滑，家电战场竞争非常激烈。”为了从劳动力身上节省成本，高德威把一些制造岗位搬到了墨西哥，并威胁将转移更多岗位。这一策略让他不招工会的喜欢。《财富》杂志曾向电子工人联合会(Electronic Workers)地方分会主席查理·史密斯(Charlie Smith)询问对高德威的看法，他在电子邮件中说：“我的父亲常对我说，如果你说不出某人的任何好处，那就什么也不要说了。”

尽管韦尔奇赏识高德威，但在1999年，高德威显然没有机会成为他的继承人。“高德威根本不在竞争的行列，他的位置太靠后了。”韦尔奇说。于是，高德威加盟TRW，成为该公司首席执行官的继承人，并曾短期任职，然后于2002年2月担任了霍尼韦尔公司的份量大得多的首席执行官职位。

对高德威来说，在霍尼韦尔的第一项工作就是制止越来越盛行的文化冲突。员工把这种冲突叫做“红蓝战争”，名字来自这两家公司的传统标志。红派代表原来的霍尼韦尔。它的员工谦恭有礼，以取悦客户为荣。但实际上，这就意味着答应客户的一切要求，然后又因为无法满足要求而惹客户生气，比如因为航电设备交付进度过于滞后令飞机制造厂家大怒。蓝派代表从前的联信。该公司的习气是直面对抗，强调不惜一切代价“完成数字”。

让事态更糟糕的是，还有第三种难以管理的文化需要驯服。在并购之时，霍尼韦尔整合了一家名叫Pittway的防火和安全设施制造商。它的经理都是自己创业的顽固独立派，认为红蓝两派都太无能，没资格对他们发号施令。

无论是长期对立的红派与蓝派，还是Pittway阵营，都不情愿听从一位新来的首席执行官指挥。高德威说：“我曾在布鲁塞尔召集欧洲的业务主管开大会，结果受邀的人里三分之一没有来。”与此同时，Pittway还拥有自己的信用卡，起初还拒绝换成其他员工使用的品牌。

在早期，高德威做了两项关键决定，表明他是一位全新的领导人。首先，他终结了一个长期的传统，一种霍尼韦尔和联信一直采用的在当时很流行的激进会计方法。霍尼韦尔为了争取客户，会向航空公司提供免费的刹车片、车轮及其他零部件，公司将用在这方面的现金资本化(即计入资产成本，不计入当期损益——译注)。它还将大部分航天研发费用也资本化了。航天业务的主管蒂姆·马霍尼(Tim Mahoney)说：“这种制度鼓励高管赠送大量设备和自作主张地搞研究，因为这些费用看上去是‘免费’的。”高德威采用了保守的会计方法，在当季就将这两种费用计为开支，即便这样做会影响短期盈利。