带领霍尼韦尔重回正轨的人(4)

其次，高德威引进了一项新的战略来处理霍尼韦尔的破坏性遗留问题：石棉业务及其环境影响带来的巨大负担(石棉是防火材料，但对人体和环境有害——译注)。从前的联信公司对石棉防护服一直持顽固的强硬态度，投资者害怕公司在未来将付出巨大费用。首席律师凯特·亚当斯(Kate Adams)说：“高德威意识到我们赢不了官司，就决定采取合作的态度。”霍尼韦尔正在为索赔方建立一个信托基金，还努力净化原化学工厂的土壤。美国教师退休基金会(TIAA-CREF)的投资组合经理苏姗·坎普勒(Susan Kempler)说：“最重要的变化是未来的赔偿费用现在已经可以确定了。” 美国教师退休基金会持有霍尼韦尔1.5%的股份。目前，石棉加环境问题每年造成的费用大约为税后1.5亿美元。公司去年的现金流高达37亿美元，完全可以应付。

为了让争斗的各派团结起来，高德威还制定了一系列的纪律，涉及所有部门。首先针对的是制造业部门。高德威发现，从飞机发电机到火灾报警器，几乎所有业务的劳动力成本都高于竞争对手。他无法容忍这种情况。高德威建立了受人敬畏的霍尼韦尔运营体系(Honeywell Operating System)，简称HOS。他要求部下复制丰田公司(Toyota)的制造实践。在他看来，丰田在这方面是世界上最优秀的。他派70位经理前往丰田在肯塔基州乔治敦市的工厂，学习如何以尽可能精简的劳动力队伍提升产量。

他获得了惊人的回报。2002年以来，霍尼韦尔的员工人数仅增长21%，销售额却大涨72%。通过保持劳动力等成本相对稳定，高德威创造出了将小幅营收增长放大为巨额利润的“运营杠杆”。2003年起，霍尼韦尔销售年增长7%，营业利润增长达12%。

在衰退期间，高德威要求公司上下一致开展一项极为别出心裁的节省人力成本的行动。他不愿意简单地缩减劳动力规模。人力资源主管马克·詹姆斯(Mark James)说：“高德威快步走进我的办公室，要定下来怎么办。但和平常一样，他让我意想不到。他说：‘我们需要为复苏保存我们的工业基础，大裁员会毁掉这个基础。’”因此，他强制霍尼韦尔的员工在2008年和2009年接受2到5周的无薪休假。詹姆斯说：“抱怨非常多，但这项措施管用了。”

高德威还拿了一份严格的并购蓝图。老霍尼韦尔有过很多糟糕的收购，联信更是如此。高德威决心避免同样的错误。负责公司并购的安·麦登(Anne Madden)说：“我们研究了从1992年到2002年的每项交易，发现其中一半的交易失败，原因通常是我们出价过高，或是没能整合好收购对象。”现在，每项收购都要合乎高德威严格而详细的要求。巨额交易根本不批。在他批准的70项交易中，没有一项超过14亿美元。高德威说：“我认为，要把赌注下在多项业务上。大型交易搞砸了，可能毁掉公司。”

霍尼韦尔的疯狂收购取得了极大的成功。它收购了70家公司，平均支付的价格大约为其盈利的12倍，而它已经让这些公司利润上涨了两倍。这一进步在很大程度上要归功于首席执行官对整合的极度重视。对于所有金额超5,000万美元的交易，他都要在交易结束后第30天、60天、90天以及在一年内的每个季度考察整合计划的进展。

有关整合的会议提供了一个了解高德威的窗口。詹姆斯说：“陈述哪怕有一丝不严谨，他都会看出来，然后不停地追究，直到把全部情况都搞清楚。”高德威的方法就是向下属无休止地盘问，近乎是在审讯。他让人难以置信地关注员工人数，如果觉得数字高了，他会用红色铅笔将它圈起来。他的很多评论都带着一种冷幽默，常见的话是：“如果你认为我不会问这个问题，那你一定是比我还忙很多。”

每一两个月，高德威都要找一天，独自坐在办公室里，思考重要的创意。他打开iTunes播放器，不接听电话。正是在闭关期间，他下决心让公司专注于节省能源、创造能源和工业安全三个宏大的主题。他还在这些时段里思索最适合每项战略的产品。他最青睐的产品之一是涡轮增压器。

涡轮增压器是一些被缠绕成蜗牛形状的金属管道。这一设备出奇地小，直径不超过18英寸(约45.7厘米)，连在一台内燃发动机上，运转起来就像喷气发动机。它收集汽车的废气，利用废气的能量以极高的压力将空气压缩进汽缸。这一工艺极大地提高了发动机的动力，但同时燃料消耗并未增加太多。将一台涡轮增压器加在一部四缸发动机上，可产生相当于六缸发动机的马力，同时将每加仑的里程提升最多20%。

尽管好处明显，但在欧洲以外，在乘用车上装涡轮增压器直到最近才开始流行。在美国，20世纪80年代克莱斯勒(Chrysler)的K系列(K-cars)的可靠性问题给涡轮造成了不好的形象。但高德威到公司后，预计到一场全球性的革命正在酝酿。他卖掉了霍尼韦尔的火花塞、防冻剂等增长缓慢的汽车消费品业务，将部分收益用于提升霍尼韦尔的涡轮增压技术。