超级代工厂进化术：两难的自动化选择(3)

2004年富士康一举拿下摩托罗拉和诺基亚两大手机巨头订单。自此之后，富士康迅即取代伟创力世界第一代工厂地位，在全球3C代工领域里，富士康自此一骑绝尘。

与富士康向产业链前后方延伸的整合模式不同，伟创力生产PCB等其自身较有竞争力业务，而其余如金属模片、连接器以及电子元器件等都要通过采购得来。富士康凭其优势可持续不断地降低成本，与之相比伟创力成本优势则较弱。

本质上，“有美国传统的工厂并不像亚洲工厂那样擅长通过规模经济来降低成本，它们更习惯靠技术赚钱。”清华-伟创力SMT实验室教授王天曦告诉本刊。

伟创力错过了大规模利用中国廉价劳动成本来抢占市场的机会，而此时富士康既从上游抢走伟创力的客户，又从下游截走了内地的劳工。

富士康在深圳规模越来越大，用工也越来越多。同时，其它电子代工企业在深圳和东莞等地方的竞争也越来越激烈。“一个最明显变化就是，我们招人标准已不能再那么严格了。如果再使用screening test，我们就根本招不到人。”海小娣说。

2005年开始，海小娣开始带队到深圳、东莞等外地人力市场上去招聘。黄英祺正是在此时加入伟创力，当时公司给了黄一项艰巨的任务——必须18个月内找到6万名工人。“我开始意识到，如果还按照传统的工厂管理方式，我即便能招来6万人，工厂也会在18个月内流失掉另外6万人。”当时，黄英祺已经看到了旧代工模式的末路和劳工紧缺的不可逆转。

两难的自动化

2006年，迈克尔·迈克纳曼(Michael Mcnamara)成为伟创力新任CEO。此时已是伟创力“脱美入亚”第14个年头，公司管理层开始审视行业变局。

当时代工厂行业盛行生产3C电子类产品，这是代工行业中较低端业务。伟创力想要留在3C市场上继续厮杀，就要和富士康争夺市场份额，与全球各路代工厂血拼，薄如纸的利润水平迫使代工巨头们只能依靠持续扩大生产规模来生存。

为此，伟创力开始将部分业务从东南亚转移至中国大陆。2009年，伟创力与客户协商后，将马来西亚打印机业务转移至珠海。自此，珠海斗门工业园打印机年生产能力从100万台增至600万台。但不曾想到的是，成本虽然因规模降下来，但用人短缺情况却比想象得还严重。

“那几年，几乎每个月都无法完成招聘任务，只能将计划顺延到下一个月，像滚雪球一样，劳工缺口越来越大。” 海小娣说。虽然黄英祺推动管理层的意识转变，用更细致的方式和更多的沟通来降低工人流失率，但由于员工归属感难以建立，入职3-6个月后，许多员工还是选择了离开。在大规模出货才能赚钱的代工年代，没有足够数量的工人一切都是空谈。

这一问题已不能通过提高工资或是改善福利就能够解决。“现在工人们越来越不喜欢做一模一样的工作。”INS(集成网络解决方案事业群)珠海运营部总经理张素燕告诉《中国企业家》。为了从根本上解决劳工难求的问题，伟创力开始重新权衡机器与工人的关系。“机器人”代替工人是个直接的想法。

因此伟创力打算更大规模地提高工厂的自动化水平。以珠海工厂15号楼打印机业务为例，伟创力正和上游客户合作，明年可能将人力减少。

目前，伟创力在新产品导入时(NPI)就开始研究哪一个零部件可以通过自动化来生产。一旦找到之后就会立刻标注出来。同时伟创力会向客户提出建议，告诉他们哪些地方可以通过自动化来完成，然后由他们提出新的产品设计方案。

“我们主要考虑到如果不在导入期解决自动化问题，那么等到产品量产时，请不到足够多的工人损失会更大。”林连聪说。除此之外，伟创力也开始思考难度最大的整机组装环节自动化问题。

然而，客户会与伟创力共同推进更进一步自动化吗?对此伟创力也没有十足把握。

3C电子产品的复杂外型以及频繁的更新换代加大了整机组装自动化生产难度。以打印机为例，这类产品每9个月或1年就会下线，如果整机组装部分都要用机器来生产，即使不考虑技术方面原因，设备也会随着这一批次打印机下线而淘汰。昂贵成本使得整机组装自动化难以实施。

理论上，只有上游客户与伟创力共同研究，然后由客户改进产品设计，使不同批次产品可以有更多共用部分，这样才能提高产品组装自动化效率。“但我们的一些客户未必想这么做，因为对于他们来说，可以去选择成本更低的代工企业，而不是与我们一起来研发什么自动化或机器人。”林连聪并不乐观。