超级代工厂进化术：两难的自动化选择(4)

清华-伟创力SMT实验室教授王天曦分析，一直以来，代工企业在SMT方面自动化程度已相当高。在整机组装环节上，想用自动化来取代人难度较大。“对于人来说，放置零件是一个很简单的动作，但是对于机器来说，它就需要一套视觉系统，这得非常复杂的自动化装置才能完成。机器要像人一样拥有高度的自适应能力将是一个漫长的过程。”

技术、成本、客户选择等问题都影响了工厂的进一步自动化，这时伟创力需要再考虑其它的出路。

像富士康一样迁往中西部地区，或者干脆离开中国，到全球范围内寻找有着更廉价劳动力、成长性更好的国家或地区。伟创力会这样选择吗?

“我们注意到很多工厂往内地迁移，”黄英祺表示，“但永远都会有人力成本更低的地方，你会让工厂 一直迁徙下去吗?”黄英祺采访过程中第一次反问记者。在伟创力看来，工厂选址要考虑到当地产业链的完善程度、熟练技术工人的数量还有市场规模和潜力。“综合各项因素，到目前为止，伟创力并没有迁移工厂的足够理由。”黄英祺说。

工厂连环套

既然决定继续留在中国，伟创力必须要思考如何解开规模、工人、自动化的连环套。

首先，一家不追求规模的电子产品代工厂能做什么呢?伟创力的答案是全面进军高端代工业务。离开美国十多年后，伟创力收购了昔日世界第三大电子产品代工厂 —美国旭电(Solectron)公司。

当年，伟创力前任CEO麦克·马克斯出走美国，因为他找到了可以通过大量廉价劳工来替代技术的地方，并通过收购扎根中国;如今，现任CEO迈克纳曼通过收购美国旭电而再度回归，并期冀通过此次收购帮助它解决在中国遭遇的劳工危机。正如黄英祺所说，这是一个颇为“有趣”的过程。

旭电公司一度是电子合约制造商行业质量标准制定者。被伟创力收购之前，旭电有35%业务集中在医疗、电信以及半导体等方面。最初，市场认为伟创力收购是为了与富士康争夺市场份额。

“我们在选择并购对象时，会首先考虑对方产品和技术能否和伟创力实现互补。”伟创力新闻发言人谷维俪表示，“旭电基础建设方面的制造能力特别强，它几乎占有这一领域70%生产份额。并购后，我们就拥有了旭电的生产能力和客户群体。”

显然，市场低估了此次并购的整合深度。自此，伟创力不必像富士康那样，因业务过分集中在3C市场领域而面对风险相对集中的问题，而是可以在不同事业群之间进行整体平衡。

从2007年到2012年，伟创力HVS业务从全球市场排名第二降至第四名;而其IEI事业群则升至世界排名第一的位置。至于INS和HRS事业群内的各项业务，都有不同提升，其中又尤以汽车制造(27%)、医药(38%)和服务器与存储(36%)三项业务复合增长率最高。

解开连环套另一个关键是改善生产线与工人的关系。为了做到这一点，伟创力摆脱了两者对立的美国工厂理念，寻求工人与生产线的融合、并重之路。

电子产品代工厂生产线大致分为三个发展阶段：早期是“大量少种”，即生产线能快速生产大批量、单一品种的产品;第二阶段是“少量多种”;最后是“变量变种”，即产量和品种是动态组合的。

“变量变种”的生产线在伟创力习惯被称为“高混合”生产线。在以“高混合”生产为主的伟创力珠海工厂11号楼里有4000名工人，每8-10个小时进行一次倒班，人停机器不停，每条生产线每天启动20个小时。在这20个小时里，生产线大概要切换4-5次。每一次切换从备料到电脑程序设置，再到生产中、后段的工装夹具更换，生产流程的各个环节都要进行微调。11号楼里的每一次转线的时间平均控制在20分钟以内，在转线过程中需要机器和人能更好地配合。