中国“智”造转型升级：郭台铭改造“U”型曲线(2)

靠自己

不难发现，模具研发、制造和组装技术堪称鸿海的看家法宝。

但“懂政治”显然不是富士康2013年营收额将突破1万亿元人民币的核心竞争力所在。如前所述，倘鸿海2012年全年营收同比增长16%，按当下6.24美元兑人民币汇率计算，2012年鸿海营收额将超过8500亿元人民币。这也意味着，2013年，鸿海只需同比增长约17.65%，年营收额即可突破1万亿元。

虽然包括麦格理证券等在内的分析都指出，iPhone 5需求可能不如预期，预估2012年第4季出货可望达4400万台，低于原预期的4800万台;2013年首季出货量更可能从预计的季增35%~40%，大幅下滑至仅2600万~2800万台。苹果手机为鸿海2013年营收的贡献额因此被看淡，但考虑到2013年iTV将肯定推出，鸿海营收突破1万亿元仍是大概率事件。

郭台铭在《远见》峰会演讲称企业要有“五不”思维。面对困境，企业不可动摇永续经营的决心;面对政府决策，企业不要过分依赖;面对经营策略的调整，企业不要忘掉所能掌控的有效资源;面对挑战，企业不要畏惧，因为能学习到真正的经验与能力;面对变局，企业不要悲观。

那么，鸿海可以掌控的核心“有效资源”都包括哪些?

1973年2月，郭台铭出资10万元新台币，与朋友在台北县创立了鸿海塑料企业有限公司，生产塑料产品。但不足一年，因经营不善，原股东退出，鸿海成了郭的全资公司。彼时黑白电视机刚刚在台湾兴起，郭台铭便从制造黑白电视机选台的按钮做起。

1977年，公司开始扭亏为盈，郭台铭立即从日本购买设备建立模具厂，为日后发展奠定基础。其后他又陆续投资建立了电镀部门与冲压厂。20世纪80年代，PC兴起，郭台铭依靠其掌握的成熟模具技术，以连接器、机壳等产品为重心，力行“量大、低价”的竞争策略，迅速占领市场。

1982年，郭台铭将公司更名为鸿海精密工业股份有限公司，投资1600万元新台币进入计算机线缆装配领域。至1985年，鸿海成立美国分公司，开拓台湾外市场，创出FOXCONN品牌，郭台铭成功地打造了自己的“连接器王国”。

1988年，鸿海前往土地和劳动力都更便宜的内地开办首家工厂，深圳以其靠近香港、身处中国经济改革前沿而被选中。为了在竞争中脱颖而出，郭台铭创造CMM(Component，零组件;Module，模块;Move，移动、复制)运作方式，从“自制零件、零件模块化、快速物流”组装，再到e化信息流连结全球客户，从而达到货物“交期准、品质好、成本低”。

不难发现，模具研发、制造和组装技术堪称富士康的看家法宝。而随着富士康研发投入的积累和专利申请，2011年富士康全球申请专利13800件，且80%以上为发明专利;截至2011年底，公司累计申请全球专利102000余件(内地申请37900件)，核准量达47220件(内地核准18500件)。美国专利2006~2011年连续6年被国际技术分析机构ipIQ评定为Electronics & Instruments领域第一名。

造矩阵

郭台铭一方面加大对研发和流通渠道的投入，力争自代工业务这一U型曲线底部向两端高利润部分进军;另一方面，积极布局新业务。

对于富士康来说，其独创的CMM后来进一步扩展为eCMM及eCMMS(e指信息流，通过互联网技术提高效率;S为服务)。此外，郭台铭还通过独具眼光地发现战略性代工客户，获取大订单并快速通过同一垂直产业链的上下游整合形成强大竞争力。

2000年，富士康开始为手机代工，2001年进入电脑主板代工，2003年开启光通信和镁合金业务，2005年进入汽车电子业务，2006年进入数码相机业务，2009年进入医疗设备领域，富士康早已完成了6C布局，包括电脑(Computer)、通信(Communication)、消费电子(Consumer Electronics)和汽车(Car)、渠道(Channel)、数位内容(Content)等。

这时的鸿海已经成为一家矩阵型企业：横轴为6C的每个C，纵轴则为6C产业链的上下游。但只有这些还不够，由于承诺绝不发展品牌产品，鸿海的代工规模虽然很大，但利润率偏低。为了解决这一难题，郭台铭一方面加大对研发和流通渠道的投入，力争自代工业务这一U型曲线底部向两端高利润部分进军;另一方面，积极布局新业务。

在2011年6月8日的富士康股东大会上，郭台铭表示，公司短中期将致力于包括自动无人化设备、光学触控领域、云端技术、智能电网与能源五大领域的发展布局，实现新增长。