何宗东：信息化领航三一重工走向国际化(3)

笔者：外资企业和国内企业在管理上有哪些差异和相同点?

何宗东：在管理上，外资企业和国内企业有差异，但是目标是相似的，关注团队目标的时候，也关注个人的目标，两者相结合，工作就很契合。我认为在团队成员间要建立信任，信任的基础是顺畅的沟通机制。对于不同的团队，根据不同的文化背景和价值观念来管理。现在我还保持和美国、巴西的团队相互沟通，建立一些大家明确的团队规则，用正能量推动工作。我们三一有自己的理念：责任、勤奋、宽容、智慧，这也是我们的特色。

笔者：您在团队管理方面有哪些管理理念和方法?

何宗东：我个人做技术管理方面的工作比较多，幸运的是我的团队成员都比较出色。我一直有一个理念，团队成员有业绩我才有业绩，通过团队做好工作。我认为要以达成目标为方向，在达成目标时要给予他们支持，在过程中帮他们找资源，利用一些资源支持他们的工作，利用手里的资源支持他们达成目标，这是我的基本思路。

笔者：您如何理解CIO这个角色?

何宗东：有一种说法，在国内企业中，CEO是信息化建设的司令员，CIO是参谋长，是信息化建设规划的制定者，是实施的负责人，也可以说是信息化系统的总设计师，是实际操作过程中的前线总指挥。我觉得CIO要做好三个重要角色：在高层管理者中，他是布道者，要把IT理念讲出去;在IT集成应用中，他是个领航者，要制定信息化的发展道路和方向，采用什么技术、不采用什么技术、哪些技术要淘汰都必须很清楚;CIO是业务和IT的桥梁，要能够把业务需求通过IT技术实现，要让业务人员知道IT能够做到，这种桥梁作用难以把握的是度，既不能把先进技术介绍给业务部门让他们不能承受，也不能用落后的东西让业务部门去做，这是一种艺术。

笔者：作为一位具有全球化视野的CIO，您对做好制造业企业的CIO有哪些建议?

何宗东：对于制造业企业CIO而言，有三件事要做好：首先要以业务的观点去从事信息化工作，利用信息化手段帮助业务创造价值，藉此实现IT的价值。其次要有前瞻性的技术性观点，因为相比信息行业，制造业的整体信息化水平有些落后。此外，在制造型企业中，还要组织建设学习型团队，因为制造型企业的团队接触新技术机会不多，因此需要保持团队的新鲜活力。

笔者手记

何宗东一直都从事IT工作，在信息化的道路上他看到了沿途的风景。“人生是场旅途，重要的是风景，而不是目的地。”这样的表达背后需要有平静淡泊的内心。

在进入三一重工之前，何宗东一直在外企从事IT工作。1992年，华东师范大学本科后他开始接触信息化工作。1996年，研究生毕业后，何宗东进入苹果公司，负责技术和维修，在此期间他曾组织创建了上海佳都、浙江开源、南京华文、北大方正等知名的苹果电脑公司的授权维修中心，并因为工作出色获得金苹果奖。2002年，何宗东到国外从事IT工作，开始接触全球的IT管理。2006年回国后，他相继在AMD芯片公司和北美汽车配件负责IT运维管理工作。外企的IT工作经历打开了他的全球架构眼界，也为他掌舵三一重工的信息化建设奠定了基础。

“人的一生中大部分的时间都是在工作，如果真心热爱自己的工作，把工作当成一种享受，就不会感觉枯燥乏味。”何宗东是一位幸福的CIO，他感觉从事信息化工作是种幸运，因为自己非常喜欢计算机技术。

相关链接：三一重工的信息化特色

每个公司都有ERP、供应链管理、客户关系管理，而三一重工的信息化特色可以从七个方面讲：

基础设施智能化。首先是人员的智能化，三一重工目前有7000多名服务工程师，有的是三一员工，有的是代理商员工，但是他们都有智能手机，都有智能的移动应用。生产线上的工人质检报工都用PDA。办公室的人员都可以通过手机进行审批OA、查阅邮件等移动办公。另一个是设备的智能化，生产线上的设备机床等大型设备，通过数字化接口进行集中管理，参数、控制、状态等通过系统管理起来，小的工具也通过智能化手段管理，比如制造机器人的焊接机都是通过信息化手段控制，超过阀值就会报警，还有在线安全监测也是设备智能化。物流上的智能化工作，建立一个智能化一体仓库，把物料放进去后，在系统里下单，它能够自动下架，通过小车把物料自动输送到生产现场，整个过程都是自动的。生产过程中的一些物料都带有RFID自动可识别标签，可以直接检测状况，内部有些车辆、调试设备、进出园区都是自动识别的。在产品上有30多种智能传感器，可以对产品进行远程监控和产品诊断，客户开通了账号后进入系统后都可以查看到他的机器设备的状态，在什么地方，在做怎么操作，健康状态怎么样，油耗多少，有多少油，前面的运行轨迹怎么样，运行多少时间，甚至可以在地图标出只能在哪个范围做什么。