不一样的25年：施耐德电气的中国故事(2)

朱海做的第一件事就让所有人大吃一惊

朱海签出的第一号总裁令,就规定凡是德力西电气员工、股东或关联人员的亲属应聘,必须得到朱海的批准。这等于一下把200多个老德力西人推出了新企业，而那里面甚至还包括了胡成中的舅舅。

在德力西工作了20多年,如今一下子离开公司，胡成中便成了这种不满情绪的出口，许多人干脆跑到他家里去讨要说法。三年之后,在中央电视台的《对话》栏目里,胡成中的女儿笑着说：“每天都有人来说情,但是爸爸都不在家。”

这显然是胡成中在暗地里给朱海的支持。站在今天来看,这里面体现了胡成中的胸怀。同时,作为一个改革式的企业家,胡成中也真切地希望朱海能够给德力西带来改变。而最重要的,则是朱海用自己的方式,建立了职业经理人与董事会之间的信任。

多年之后，朱海回忆说：“我的办法大概有三种：一种是重大的事情首先和他谈;一种是鼓励他把最信任的人放在我身边,透明才是大家建立起信心的保障。”朱海笑着，“当然,我还有一点秘密武器,那就是通过他的秘书,了解胡成中做事的方法。”

当然,朱海的秘密武器绝不只这么点。事实上,早在合资之前,这个人就有了一个“5000公里”的计划。他拉上德力西集团的销售总监吴礼春,把德力西在全国有实力的分销商都跑了个遍,充分了解了德力西用10多年时间编织起来的这张营销大网,它的特点究竟有什么。

“这既是学习,也是一个尊重的姿态,你的这个姿态对于员工来说,就是一个很强的信号。”朱海所说的“信号”,其含义就是，即将发生的改变既建立在对德力西的了解上,也建立在对从胡成中到高管团队的理解上。

不过,整合一个企业以实现提升,其最佳的手段倒不是裁人,而是把人们变成这个新企业的一分子。在接触的过程中,朱海发现了许多德力西人令人敬佩的地方：“我觉得相当一批人,是可以为这个企业抛头颅洒热血的,这是我不可能把他们撤掉的原因。我在内心里,发自真心地尊重、热爱这批人。”

朱海所说的这批人,当然是指一批在业务一线的老管理人员。一个重要的改革动作,就是要尽快帮助这些人找到适应的工作方式。

“合资之后,公司并不是把德力西这些老管理人员替代掉,而是通过一些培训,安排施耐德电气派出小组的员工和德力西中高级干部的对接,就像是导师制一样,用沟通和共同工作的办法,把两种工作习惯甚至是文化连接在一起。”德力西电气物流经理陈彩微对这个方式的效果非常满意。在共同工作之后,德力西的老员工们对施耐德电气员工的工作作风和业务能力都感到十分钦服。

这其实是公司合资中最关键的奥秘。综观国内的合资,往往只是资本与技术、人力，或是品牌的结合,作为企业里最重要要素的人,在心灵上却未必能够结合到一块。所以合资企业里常常有分帮结派、彼此不能共事的情况发生。因为从工作习惯、办事风格和管理手段上来说,双方可能完全不是一回事。而在德力西电气,这样的鸿沟却被弭平了。

以共同工作为手段的导师制,一方面建立了双方都适应的工作方式,一方面也在德力西电气制造了融洽的气氛。这种气氛有的时候像是润滑剂,体现在工作上,就是大家可以用最快的速度顺利地把事情做好。