不一样的25年：施耐德电气的中国故事

从德力西看企业并购之后行为的重要性

2007年11月,施耐德电气中国被挑选出来的一批业务骨干组成工作小组,来到了新成立的德力西电气。

在前面提到的陈剑峰和吴波,这次都在工作小组的名单里,这是因为他们长期在各自的工作领域里,有着丰富的经验,业务上都是一把好手。另外一个原因则是,这些人直接参与了谈判,对德力西的了解程度,就整个施耐德电气而言,恐怕没有人比他们更深。

在工作组里,还有专门负责品牌管理的人员。他到任的前三个月里做的唯一一件事,就是跑到分销商那里,盯着看别人是怎么做生意的。

这位老资格的职业经理人很快就发现,德力西的业务模式和施耐德电气完全不一样。它广泛依赖那些小型的安装队、安装公司、承包商、电气维修人员、工程师。比如说,某家餐厅要装修,那负责的电工可能就会跑到机电市场上去买上十台断路器回来装上。这些销售非常零散,但是又不容小觑,因为正是这些零散的数字,加在一起形成了德力西的庞大事业。

德力西电气有限公司成立

这显然说明,德力西的市场形态是分散的。于是,他打算为大家做一个小小的演示。

有一天,这位经理人当着胡成中的面,取来了一个玻璃杯,装了半杯水,又在里面放了几块石头,向大家解释说：“杯子里的水代表了整个市场的需求,这几块石头是大项目,那么,这些大项目应该由谁来做呢?”

人们都很清楚,现实的情况里,那是施耐德电气中国等几家企业的领地。

接下来,他又拿出一大把红豆,一点点撒进杯子,里面的水慢慢地溢了出来。他看着大家又说：“红豆就是我们,我们做不了石头,石头也做不了我们,所以,我们只能在这个缝隙里做。当然,你要是算一算溢出来的水,那可能要比石头的体积还大。”

胡成中没有说话,作为看着企业成长至今的人,他当然清楚,德力西的产品,是和施耐德电气不一样的。如果说,施耐德电气是一个技术的推荐者,那么德力西的产品则是和最终端使用者的心连在一起的,它的诉求对象是直接的使用者,而这些使用者往往处在中低端市场当中。

这正是多年来德力西产品的特点：它好用,在性能上已经完全可以满足要求,在随便一个机电市场都可以买得到;它便宜,要比施耐德电气同款产品的价格低一大截; 它深受中国人喜欢,因为和其他品牌比起来,德力西是本土名牌,还是价廉物美的象征。正是清楚德力西的这些优势,胡成中才有底气与施耐德电气坐到一张谈判桌上。他甚至还有一个宏愿——要把德力西电气做成全球中低端产品领域当中最大的企业。

不过,想要实现这个目标,可不是件容易的事,至少就刚刚合资的德力西电气而言,它还需要先实现一系列转变。

朱海正是这种转变的发起人

如果说与德力西的合资,是施耐德电气在适当的时间做了正确的事,那么决定由朱海来担任合资企业的总裁,就是在适当的时间找对了正确的人。

选择朱海作为新企业的总裁,充分体现了胡成中作为老牌管理者的眼力。和总戴着一副眼镜、温文尔雅的外貌不同,朱海这个人的内心世界就像钢铁一样坚不可摧,同时,这个人又有非常灵活的思维。在他看来,合资后的新企业应该是这样的,它既不是原来的德力西,也绝不应该变成又一个施耐德电气中国,它只能是唯一的德力西电气。有自己的人才、自己的业务模式、自己的文化。

把两种文化糅合成一种新文化,听起来有点平地起高楼的意思。尤其是要在维持正常经营的情况下,实现平稳过渡。作为合资企业的首要责任者,总裁朱海要实现的目标非常巨大,他要做的是打造一个新模式。

之所以说目标巨大,是因为虽然是合资企业,但合资公司的主体依然以原来的德力西配电板块为主,一边倒的倾向是巨大的。虽然朱海被赋予了改变的权力, 但要改变的地方却不少。比如说,公司里有大量的管理者,都是德力西的小股东;由于是个家族企业,德力西的许多岗位,都彼此联络有亲;新合资企业里的岗位, 对人的素质和能力都提出了新要求,对于这些原来的管理者很可能不适应;公司在财务管理上,可能有许多不符合现代财务规范的做法等。