用更好的方式制造(下)

创新求变

商业上取得成功的创新是为客户提供价值，同时也让制造企业实现了经济回报。做出创新决策不仅是业务和战略的问题，更是一个设计问题。创新不应局限于应对来自市场、合作伙伴、供应商的生态系统和工厂车间的反馈，创新需要有一种顺势而为的战略及规划能力。

制造企业目前正着手通过一系列技术方法进行创新，从为产品增加连接功能，到从新兴市场采购可以在成熟经济体中出售的产品，甚至包括向公众公开创新流程。制造企业特别关注对产品战略和工程(76%的受访者认为在3年内最高可达20%)、供应链(68%的受访者认为在3年内最高可达13%)和服务(68%的受访者认为在3年内最高可达18%)领域的创新(如图6)。商业上取得成功的创新是为客户提供价值，同时也让制造企业实现了经济回报。做出创新决策不仅是业务和战略的问题，更是一个设计问题。创新不应局限于应对来自市场、合作伙伴、供应商的生态系统和工厂车间的反馈，创新需要有一种顺势而为的战略及规划能力。

制造企业目前正着手通过一系列技术方法进行创新，从为产品增加连接功能，到从新兴市场采购可以在成熟经济体中出售的产品，甚至包括向公众公开创新流程。制造企业特别关注对产品战略和工程(76%的受访者认为在3年内最高可达20%)、供应链(68%的受访者认为在3年内最高可达13%)和服务(68%的受访者认为在3年内最高可达18%)领域的创新(如图6)。

如同各企业为新兴市场设计产品然后再将产品带到发达国家一样(目前35%的受访制造企业都这么做，而且这一比例在3年内将达到50%)，逆向创新是另一个越来越受欢迎的领域。家具制造商Herman Miller就是一例。它的海外研发职能部门开发了用若干小屏风分隔工作区桌面的“办公桌”，广受用户欢迎，目前它已将这个设计推广到美国。

此次调查显示，持有“设计、生产和服务无处不在”这一理念的制造企业数量将在3年内增长125%，占据所有企业的58%。航空航天行业(67%)和新兴市场(72%)在这方面走在了前列。

制造企业高管们期待制造业技术的重大突破，比如3D打印技术和增材制造技术，在未来3年，它们的应用将得到123%的增长，并有27%的企业会使用这些技术。据调查，汽车行业对3D打印技术的应用势头将更为强劲。有40%的受访者表示，增材制造技术将成为制造企业重要的收入和盈利推动因素。

案例BOSTON SCIENTI?C：在医疗制造领域开放创新

不论多大规模的制造企业，其最重要的创新之一是不与既有产品或服务产生直接联系，而在初始阶段捕捉和组织创意。创新型企业一旦规模扩大便停滞不前的例子比比皆是。Boston Scienti?c的负责运营、战略和工程的副总裁Sujal Bhalakia是医疗制造行业的一位举足轻重人物，他说：“当企业壮大后，一大挑战便是学习如何像小公司一样开始创新。”

Boston Scientific的“开放创新”模式在一定程度上解决了企业规模变大后缺乏创新的问题。在2013年第一季度，该公司发布了一个创新门户网站，它让企业内外的发明爱好者在网站上注册，提交自己对新产品或现有产品改进的想法。首次使用的用户可以将自己提交的发明或创意的非机密摘要提交至Boston Scienti?c团队审核，审核团队将测试对此概念商业化的预期结果和可行性。

如果一个创意通过了首轮筛选，创意的提交人和Boston Scientific就会建立更密切的关系，并努力促成其商业化，发明者便可获得酬劳。除了扩大潜在合作者参与度，这个创新门户网站还可以通过无处不在的创意流程获得创新动力。 “10年前，医疗领域的大多数制造商都认识到，一个地区的一种产品基于一个平台，但如果注意到复杂的医疗设备的全产品生命周期管理，企业就会发现从自己的供应商到生产和规模人员中，创新无处不在，更不用说使用产品的临床医生了。这意味着创新不仅仅只是发生了而已，企业需要提供一个让人们施展才能的组织结构。”Sujal Bhalakia说。

推动商业价值

执行效果好的转型才能产生可观的业绩。根据对制造企业转型调查的数据，牛津经济研究院开发了一项业务影响模型，以此来评估改变企业转型活动的优先级会如何影响收入和成本，这些转型活动包括：重新考虑战略和规划、更加重视服务以及优化生产运营(如图8)。该模型假设了一条“优先级曲线”。3个优先级从“无优先级或有限的优先级”到“中等的优先级”，再到“高和极高的优先级”。

为了衡量各企业的绩效，牛津经济研究院向受访者询问了当前关于战略和规划、服务以及生产运营的优先级，据此，将所得结果依据受访者所在行业与各企业的常规盈利能力和成本结构进行比较。通过这种方法，根据各企业赋予每个战略领域的优先级，可以大致估算不同转型举措的价值，以便评估各企业报告的收入增长和成本降低情况。