新能源业的价值创造(连载完)

三、转型难在何处?

在当今跨国企业的价值链条中，服务业已经占据了主导位置。

通用汽车下属的金融服务公司，其利润已经占到了80%以上，而整个通用的利润链中，服务业也已占到了六成以上。

这表明，尝到了服务化甜头的企业，没人愿意再回头去吃以制造为导向模式之苦。全球知名的汽车工程服务咨询提供商里卡多公司，在汽车、物流、能源等领域为全球提供产品创新、工程解决方案、战略咨询等服务，而里卡多公司本身很少参与制造加工，仅提供技术服务和信息咨询。

中国制造业承接了世界的产业结构转移并有了巨大的发展之后，现在已经站在了服务化的门口，包括众多新能源企业在内的中国制造企业也日益认识到服务的重要意义。但是，由于起步时间不长，在迈向服务化的道路上，我们的企业面临着一些问题。这些问题大致可分为企业自身的和总体环境的两点。

“打铁还需自身硬”

基础制造水平决定了服务化的高度。中国制造业刚进入中级阶段，尚不真正掌握产品核心技术，主要优势是基于劳动力成本优势的制造和生产环节。这种现状决定了服务化的高度、广度和深度都未能尽如人意。据陈讲运介绍，风机后期的运维服务水平一定程度上是看能“爬上风机”的高度，一般风机高度为70~80米，这对执行这一业务人员的身体素质和年龄限制有比较高的要求。“体力，而非技术，是目前是这种服务化的关键所在。”

国电思达的邵先生在风机风电领域有过多年从业经验，对这个行业的服务领域了解很深。据他分析，服务领域中的四大块工作中：定检运维这块，目前比较成熟，各企业水平差距不大;坏件维修这块，市场不是很成熟，大家都没做起来;消缺技改这块，利润巨大，但对技术水平的要求比较高，目前只有极少企业能够从事;而备品备件这块，则市场竞争大，利润也被摊薄了。服务领域的现状，也折射出国内新能源企业的发展特点：长于生产而技术投入不足。如果企业没有核心技术，在服务领域创造的利润也是有限的。

服务化能力积累欠缺的状况普遍存在。服务能力也是一种重要的生产力。新能源企业长期局限在价值链的制造和生产环节，对具有高附加值的前端研发、设计和后端营销、品牌环节涉足不深，积累不够，服务能力有所欠缺不足为奇，这就更要求企业要准确、全面地认识自身的服务能力，找准进行服务化的契机与结合时。所以，当一种新技术、新趋势出现时，企业要做“制造—服务”全价值链的通盘考量，统筹规划，再决定把企业主要资源投放到哪里。像吴达成提到的分布式光伏发电，就是市场新机遇，但不能图眼前一时之利，盲目上马，而是要反复权衡一段时间后，观察其服务端能衍生出好的赢利点。以此带动投入，强化服务赢利能力。

企业家的观念转变是服务化的助推器。服务化不是一锤子买卖，它把赢利链条拉得很长，但也让回报来得滞后。陈讲运自言接触过100位以上的企业老总，他概括他们多数人的特点时说，说得好听是雷厉风行，说干就干，注重效率;说得难听缺少一以贯之的战略思想。“这是我担心这个产业服务化进行不下去的一个重要因。”陈讲运说道。

服务化策略是一种长期战略考量，决非一时权宜之计。华锐风电是国内一家较早开展服务化的新能源企业，曾创下辉煌业绩，但是它的发展不是一帆风顺的。现在业内人士普遍反映的“华锐机组维修难”，缘于2011年后该企业把主要精力用于数量、规模的扩张上，而服务质量也没有得到相应提高，其风电的产品出现了越来越多的故障，在2013年3月曾经出现七八台风机同时停机的情况。由于产品故障越来越多，华锐风电采用了“技术不足服务弥补”的方式解决问题，但其所付出的运维成本是高昂的。服务化战略的游移，偏离了既定的发展目标，使企业自身受损。

金风科技相关人士曾向一家报社的记者表示，早在上世纪80年代末90年代初，我国的风能市场尚未真正启动，丹麦维斯塔斯公司在我国新疆达坂城的风机就由金风科技负责维护，金风科技也由此从风电服务公司起步，发展起来。

2005年，该公司成立专业从事风电服务的子公司。直到2013年，风电服务这一业务的利润贡献度也才得以提升，金风科技2013年中报数据显示，至6月30日，金风的风电机组销售方面营收同比下降了11.14%，但风电服务板块实现了28.71%的增长。这个例子表明，回报期长、回报丰厚，是服务化的特点，但是投入与回报的间隔期也长，更是考验着企业的耐心与做事态度。

对于新能源企业的服务化如何更好的施行，国电思达的邵先生给出了自己意见：企业在制造阶段就要提升整机的性能设计，提高整机的可利用率，延长无故障使用寿命，降低故障;在直接对整机、机组的运维工作中，要改进服务质量，提高技术水平;使用新的信息技术，实时远程监测、分析设备的运行情况并及时给客户反馈;服务产业链的相关配套政策、措施要完善，不能让企业单打独斗。