广船国际的信息化实践(10)

效率、效益提升

造船周期缩短：通过两化融合，广船船舶建造周期平均缩短了15%，在生产场地没有大的增加的情况下，使企业的年生产能力从五条船增加到二十多条船。

成本降低：通过两化融合，实现信息系统集成应用，实现贯穿设计、物资准备、生产等环节的成本控制，减少了浪费和损耗。

减少资金占用：通过两化融合，改善了物资物流管理，合理安排了物资采购，在提高物资供应水平的前提下，节省库存占用资金1亿多元。

提高造船质量：通过两化融合，广船提高了船舶设计和建造的质量，避免了同一类错误的重复发生。

未来规划

未来，广船国际的目标是：首先，持续造船管理创新，继续完善业务系统，充分发挥业务系统最大功效，最大程度提升企业业务管理能力。其次，实现深度集成开发与应用。按照GSI-SCIMS总体规划，结合业务关联关系，重点对系统集成方面进行开发和实施应用，不断深化系统集成，全面提升集成应用效率。

采访笔记

这是一个一切都瞬息万变的时代，特别在信息技术领域尤其如此。几年前，当本刊第一次以单一一间企业为典型样本，通过解剖麻雀的方式和封面文章的形式对单一一间企业的信息化实践作条分缕析的分析时，也曾有人疑惑，这种更多是分析历史，而不是解说未来的报道方式是不是一种最佳的封面文章写作方式。但最终，我们达成的统一认识是：历史昭示未来，到目前为止，几乎还没有其他杂志或者书籍系统地记录中国制造业企业的信息化实践历史，而这其实正是我们应该肩负起的使命与职责。

迄今为止，我们已经以江南造船、沪东中华造船、广船国际、山推股份、徐工集团、联想集团为样本，每期拿出十几、二十几个页的超常篇幅，深入到这些企业信息化实践的细节层面，同时站在历史的高度，对这些企业的信息化历程进行充分细致的描述和分析。许多信息化媒体都在宣称“深入企业内部”，然而，如何“深入”却往往不甚了了。事实上，迄今为止，“勇于”对单一企业进行十几、二十几页深入报道的媒体，只有《e制造》一家，我们希望我们的报道实践能够具有一点小小的开创性意味，不仅能够为中国企业的信息化实践历史多积累一些有价值的资料，而且能够为后来企业的信息化尝试多提供一些宝贵的经验和教训。

具体到我们这期封面报道的主角，广船国际拥有很多成功的信息化经验，广船国际总工程师兼技术中心常务副主任麦荣枝告诉笔者，由于信息系统的实施涉及各个部门及企业管理业务流程的重组、管理权限的界定，因此需要各部门领导的强有力支持与积极推动。否则实施起来困难重重，甚至使项目实施半途而废。为此，广船国际成立了以公司总经理为首的信息化推进领导小组和信息化推进工作小组，通过加强信息化的组织领导能力，在系统实施过程中严格实行例会制、充分发挥领导的协调与决策作用，狠抓计划节点与进度，稳步推进系统实施应用，坚持成熟一块应用一块。

对于信息化投入，广船也进行了专项资金预算，充分保障项目的开发、实施和激励费用合理投放。

作为国家高技能人才培养示范基地，广船国际还制定了中长期信息化人才培养计划，内培外培相结合、理论与实践相结合、前瞻与实用相结合，加强创新型人才的培养，为公司的持续发展提供技术人才保障。目前，广船已培养和造就了一支数量规模相当、结构合理、素质优良的信息化人才队伍，为公司的信息化建设提供了坚实的人力资源保障和广泛的智力支持，保持了在行业中的人才竞争优势。信息化队伍多达150多人，使公司的信息化技术水平处于行业领先地位。

同时，广船注重在管理制度上进行创新，按照现代造船管理模式，将原来粗放的管理模式向精益设计、精益制造、精益管理转变，建立适合信息化需要的企业标准、管理规范、编码管理体系、系统运行管理制度等。同时严格执行管理制度，保障系统与管理业务高度匹配。

麦荣枝告诉记者，企业的两化融合是一个循序渐进、持续改善的过程。广船国际的经验是：项目实施必须先有总体规划，项目系统建设必须紧紧结合造船企业业务管理特点，坚持系统管理理念先进性、业务管理流程科学性、系统业务操作简单易用性、实施队伍专业性，在系统实施应用过程中，要特别重视对经验数据的收集与积累，做到“用数据说话，按流程管理”。同时，企业需要建立起一支懂业务管理的信息化开发实施队伍。项目实施必须是领导牵头、业务部门主导、信息化部门参与的动态过程，项目实施要有计划、任务分工明确、过程中有检查、节点上有考核。