SIOP助企业赢得未来(2)

从形似到神似 国内企业对SIOP的认识理解与自身的生产经营水平是相适应的。企业自身的实力越增强，对SIOP的理解越深刻。江铃集团在对SIOP理解的提升颇具典型性。

上世纪90年代中后期，江铃集团有一个最核心的制度——生产例会，发展到2000年前后，发现仅关注生产还远远不够，于是又搞了一个产销协调会，把产和销结合起来。同时又搞了一个采购与生产协调会，这样，产、供、销就并轨来做，中心环节仍是生产。这已经比单纯重视生产那个阶段是一种进步了。后来就实施了SIOP。初期，对它的认识仍显稚嫩，以为把生产、把销售、把采购的人聚在一起开个会，就当做是SIOP的一个伙伴会议。到了后面，管理层发现，SIOP除了销售、生产、采购外，还可以把财务、研发、预算全部列入其中，最终实现公司资源的最优化配置。

当企业发展到一定程度，如果做不好内部的运营管理，会给企业的生存带来一个巨大的隐患。有眼界的企业，迟早会意识到SIOP计划流程对于企业生存发展的重要意义，江铃集团对SIOP的认知就印证了这点。SIOP不仅能让企业下个月或下半年运行得好，而且让企业未来运营得更好。

不容忽视的短板 SIOP的环节很长，国内企业施行起来的困难程度不一样。预测，是目前企业最为关注的一个问题，因为它与企业普遍关心的库存紧密相联，同时也成为企业亟需解决的短板。

正确率不高 预测，实际是市场需求分析的基础，基础不牢，后面的各个环节就会产生连锁反应。在企业人士看来，SIOP能否顺利实施，能否最终提升企业管理运营水平，这是一个重中之重。但是在这一块，任何一家企业都没有100%的预测准确率，有的可能达50%，有的可能达80%，有的也可能低至30%。但如果有了多年实施SIOP的经验，反过来可以促进预测准确率的提高。如果企业实施SIOP后，可能会由30%提升到70%，或者由50%提升至90%。董鹏介绍，卡莱公司以前的预测准确率偏低，实施SIOP后，这两年的准确率稳定在70%以上。预测准确率的提高，不是凭空掉下来的，而是因为SIOP加强了市场销售员和客户的沟通频率与水平。

这个环节，解决的是数据的准确性和来源的可靠性，是SIOP始终需要解决好的问题。

董鹏认为，需求预测的准确性，是满足客户需求的一个基础工作。如果企业预测的准确率在100%，也没有必要做库存了，也就不用去做消减库存和推行精细化管理的工作。如果预测率达到80%，还有20%的不确定性，那么企业是需要额外地增加库存来满足那这20%的需求不确定性。因此，在企业看来，预测是SIOP的核心，也是SIOP的“短板”所在。这里“短板”

是指最难以掌握的部分。预测的准确性到底有多高?怎么来提高?这是企业一直都在寻求解决的一个问题，也可以说是SIOP的灵魂，是最让人“着迷”的部分。

市场引导力弱 汪培育指出，预测准确率低与国内企业对市场的把控能力太弱有关。他举了一个车企同行的例子。国内著名车企市场需要什么就生产什么，导致研发成本高居不下。国内汽车企业研发平台不统一，搞的平台种类、零件种类很多，导致生产、采购都很麻烦。这是因为国内企业对市场的引导力很弱。而在一些外企，SIOP流程中有一个非常重要的主题，就是SKU Rationalization，即产品品类的合理化管理，或者复杂性管理。因为这方面做得好，很好地解决了上述问题。

而反观一些跨国企业，如苹果、三星，是有能力引导市场趋向的，通过对市场的引导以及合理的预测，提出来有别于顾客既有需求之外的一种些东西，顾客可能更乐于接受，这就是顾客导向背后的顾客引导。成功的顾客引导可以使市场预测更准确，企业整条链上的资源，销售、生产到采购，再加上各种成本，可能总成本有100亿元，可是通过SIOP的运营，可能减到50亿元。

但是在这个过程中，企业可能会丧失5%的非核心客户。实际运作时，这是完全可以接受的。

企业还可能通过引导消费者创造新的市场需求，像iPhone在最近三四年的持续热销，就是一个典型案例。这是因为苹果公司在分析新需求流程阶段，不仅研究了顾客现实的需求，更研究了他们的潜在需求，于是对此加以引导。所以，企业要在销售拉动生产、生产拉动采购这个基本链条之下，要重点思考如何影响市场。汪培育认为，苹果公司一定有高手在运营SIOP，值得国内企业认真学习。