SIOP助企业赢得未来(3)

生产弹性差 董鹏从企业运营实践得出一条经验，如果预测准确性不高，计划必须相应做出调整。这势必会给企业生产增加一定的困难。目前世界级的企业都会遇到这个问题。在调整过程中，生产的灵活性也要加强。为增强企业弹性，企业还要改变生产方式，导入准时生产方式及模块化生产方式，改进整个生产流水线。以卡莱公司为例，现在他们对整条生产线全部进行了这样的改建，以应对市场的变化。并且从劳斯莱斯请来两位高级顾问，对车间进行整个规划调整与调整布署，以增强生产弹性，应对市场变化。

观念待变 中国人有追求大圆满的文化心理，这与SIOP的精神与追求很接近。这种思维方式本应利于实施SIOP，但是，现阶段国人思想观念中有某些局限也在制约着SIOP的正确实施。

管理观念问题 很多企业没有主观意识去搞SIOP。现在很多企业缺乏大物流概念，资源整合功能放在很多部门实施，生产计划有生产管理部，物料管理有仓储部，物料供应有采购部，订单管理有订单管理部。而一些先进企业，把订单管理、生产计划、物料跟催全都放在一个部门，就是物流部。只有统一职能后，才能方便协调。

目前江铃集团已经开启了大物流管理模式。江铃之所以有此动作，是因为企业的几位领导高瞻远瞩，对SIOP提出了很高的要求。

缺乏共赢的意识 很多企业实行VMI(Vendor Managed Inventory，供应商管理库存)，降低企业库存成本，但实际上是把库存成本甩给了供应商，并未对企业资源进行大规模的整合。把库存压力转嫁给了供应商。由此导致供应链中的“牛鞭效应”变得更严重，导致了整条企业链上成本依旧居高不下。现代的企业竞争，早已不是单个企业间的竞争，而是企业链的竞争。谁的企业链强，谁就居于优势地位。国内的企业多数还是缺乏这个意识，最后还得自己承受损失。

受活在当下、缺少远见的心态影响 现在人们都追逐“短平快”的效果，不能从企业的长期利益出发。而SIOP计划流程恰恰是相反的事情，它着眼于中长期战略目标，是一个见效非常慢的过程，但是对管理本质的改变，不是转移风险，而是彻底从整条供应链的角度去试图消除风险。而目前中国式管理讲究短平快，构成两者最大的冲突。

美好前景

除了在实施过程出现一些凾待解决的问题外，一些尚未实施的企业在理解、接受SIOP时，也存在着一定的滞后性，使得SIOP在国内企业不可能在一夜之间遍地开花，而是需要一个理解和接受的过程。

对此，董鹏分析道：一是国内企业对SIOP的接触较晚，转变观念尚需时日;二是国内企业至今尚未看到足够多的成功案例，目前还处在一个观望期;三是实施SIOP需要投入很多的资金，因为整个供应链中，信息系统的建设与及时供应链各个环节的及时反馈，必须要有大量资金投入，否则所有内容都无法开展下去。

不过，已经施行SIOP的企业，是不会放弃这个提升企业竞争力的法宝。它确实给企业带来实实在在的效益。

据董鹏介绍，他所服务的卡莱公司在实施SIOP后，效果显著。他提供了一组数字，很能说明问题：实施SIOP后，预测准确性提高了30%;库存下降了33%，库存金额由66万美元降低至45万美元，成品仓库占用面积减少30%;准时交货率提高了15%。

预测准确率的提升，带动了客户服务水平的相应提升，而准时交货率也随之提升。而库存的下降，意味着企业有更多资金能够投入到生产方面，比如对生产流水线的改造。

在实施SIOP之后，卡莱公司极大地降低了库存，有效地整合了企业资源，可以说，卡莱公司是SIOP流程管理的先行者，它定会成为后来者的参考样本。

董鹏对SIOP在国内大规模的实施持乐观态度。他认为，以目前的经济发展水平而言，我国已经出现了企业大规模实施SIOP的客观条件。

随着自动化、信息化在企业的推进，为SIOP在企业中的应用打下了相对坚实基础。企业越来越意识到，让企业稳健的发展，需要很更多的现金资金，那么现金资金来源于哪里?再三分析后，企业管理者发现主要现金资金主要都压在了库存上面。再进一步分析，企业通过分析，肯定会意识到，为什么整个环节会产生库存。然后思考怎样去解决。这样一步步下来，迟早会意识到SIOP的重要性。SIOP在某些外企的实施，也培养了很多人才，如果企业要实施SIOP，从外资企业挖这些人才过来，这就为SIOP在国内的推行打下了人才基础。一些外企在SIOP领域的推进，给国内企业提供了样板，而先行企业的成功成为国内企业施行SIOP的动力，降低了他们上马的风险。

把资金从库存中转移出来，转移成流动资金，库存量降下来，流动资金肯定会多起来，企业看到有如此“钱景”，肯定会主动去做的。

在与企业人士的交流中，我们得到这样一个信息：成功实施SIOP的企业，都会有种脱胎换骨、焕然一新的感觉。因为，它可以把企业领导者的注意力从烦琐零碎的日常具体事务中解脱出来，让他们有充裕的时间和精力去规划企业未来的发展战略，这实际上就是SIOP最大功用。