SIOP助企业赢得未来

在利润越来越微薄的今天，凭借什么更好地生存、发展壮大乃至实现宏伟的战略目标，不少企业掌舵者都在艰难地思考、探索。

在此背景下，SIOP应运而生。它在帮助企业不断增加利润、获得持续竞争力方面，具有先天优势。而且，它还以更新的理念、更深刻的思想和更为丰富的内涵，吸引着一些富有远见的企业去实施。

由于SIOP引进我国的时间并不长，目前国内只有极少几家企业进行全面实施，且大多集中在跨国公司在中国的分公司、子公司或中外合资企业，而大多数企业对其并不了解，或在理解上存在偏差。有些企业虽拟上马，但担心其要求的环境过高，怕驾驭不了，一时处于观望状态。

近日，本刊记者就有关SIOP在国内企业的实施情况独家采访了SIOP领域的几位资深管理人士。下面，本文向读者介绍一下相关情况。

掀起SIOP的盖头来

名不正则言不顺，首先必须得弄清SIOP是什么。

SIOP，全称是：Sales，Inventory & Operations Planning，即“销售、库存与营运计划。”也有不少人士把它称之为S&OP， Sales and Operations Planning，即“销售和营运规划流程”或“销售和运营的协同规划”。

尽管英文写法及概念上有细微差异，但是几乎所有人都认为两者其实是一回事，只是叫法不同而已。

上海大学需求链研究院首席顾问赵玲女士介绍，SIOP有着非常明确的定义：首先，它是一个流程;其次，它是一个计划流程;第三，这个流程必须是面向客户需求，以市场为导向的;第四，这个流程的目的，是企业为了把握未来的发展方向，获得持续竞争优势的一种管理能力。

这四方面构成了SIOP完整的内涵，缺一不可。

卡莱橡胶制品有限公司CIO董鹏介绍，SIOP全过程由5个环节构成，第一个环节是要有需求的报告(产品更新会议);第二个是计划的制定(需求会议);第三个供应链计划(供应会议);第四个是SIOP会议(决策准备会议，也有人称伙伴会议);第五个是会后总结和执行(决策会议)。这五个环节环环相扣，周而复始，滚动向前，推动着企业业务的不断向上提升。

作为一种供应链计划的协同流程，从大的方面来讲，SIOP包含两种性质的计划，一个是需求计划，一个是供应计划。在供应链计划中，居于核心地位的是客户需求。客户需求是整个供应链的驱动力，即客户需求拉动生产，生产拉动供应商，从而形成了供应链，而SIOP是贯穿于整个供应链的始终。在这过程中，财务、研发、采购、销售、计划、物流等部门去支持，实现资源的优化，提升企业竞争实力。

江铃轻汽的物流经理汪培育则指出，贯穿于SIOP里面有一个隐藏很深的基本理念，那就是要在企业运营中建立一个能够自我修复的机制，这是一种顺应科学规律的追求。SIOP实施之后，企业可以进行自我纠正。自我纠正的过程，就必须要严格依据标准化，如果没有标准作业的话，那么自我修复只是一句空谈。

国内实施现状

目前，国内很多企业对SIOP有了不同程度上的认识，也有的企业在推进SIOP时，不断加深对它的认识。

从“草根”到“高富帅” 由于引进时间短，SIOP并未在国内大面积普及开来。目前，国内企业实施SIOP的程度分为几个层次。

第一类是数量最大的小企业。他们本能地根据市场规律搞了一些措施，偶然地契合了SIOP的某些精神，但是他们更关注的是下一周或下一个月等短期的产销平衡，考虑更多的是执行层面的优化，缺乏中长期规划和明确企业战略。这是最基本的一类。

第二类就是中等规模的企业。他们会有一个总体的销产销购和资源配置的概念，已经扣响SIOP之门，只是脚还没有迈进来。这些企业有较为明确的企业战略，但关注的仍是1年内的短期平衡，并且缺乏专业的职能和人员，更缺乏中远期的产销平衡规划。国内大多数企业大多数停留在这个层面。

第三类是中国工业五百强里面的大企业。这些企业都是一些大型机械、汽车制造、重工等企业，起点比较高，非常关注综合资源的整合，已经意识到业务流程的重要性，只是由于经验尚浅，存在这样或那样的偏差。这类企业在压力下，开始建立需求计划经理或者SIOP经理这样的职能体系，开始着眼于更远期的产销协同，但是缺乏有质量的远期计划能力。他们将是实施SIOP的骨干企业。

第四类是最高端的企业，他们站在企业战略发展高度，不仅看重资源，更是看重企业未来的整体方向。他们有着18个月的滚动预测体系和严格的SIOP流程审计体系，强调中远期未来的可预见性。这些企业目前还很少，是国内众多企业的榜样。