张浩：家居行业也可以用好信息化

随着电子商务、移动商务的快速发展，现如今，信息化建设已经是企业发展的战略重点。就连被大家普遍认为不适合做电子商务的家居行业也开始借助移动互联实现转型升级，不过，家居企业涉足电子商务意味着批量生产和标准化，但它独有的特性却与信息化建设要求不符。例如，家具生产大量依靠图纸，个性化元件繁多，工艺复杂多变等因素，都使得家居行业难与信息化并轨。

但有一个人却完成了这个不可能的任务，实现了家居与信息化的完美结合。他就是成都明珠家具集团信息化中心总监张浩。在采访中，张浩用“创新，变化，挑战”来形容自己。正是这种性格，使他能数年如一日的研究信息化在家居行业的应用，并最终取得成功。

明珠家具的信息化建设起步很早，但直到2008年张浩加入，才成立企业信息化中心，张浩也成为了公司最年轻的总监，他从零开始组建团队，包括生产制造、研发、供应链都实施了很多相应的信息系统，完成了整个企业的信息化实施。在大部分家居企业还在纠结的考虑要不要上信息化的时候，明珠家具的信息化建设已经取得了显著成效。明珠家具高调入驻唯品会、京东、淘宝等大型电商平台，并获得了不俗的业绩。

张浩认为：“家具是一个重服务的行业，未来通过B2C电子商务可以直接面对消费者，了解更多用户的心声，在家具的售中及售后服务中发挥更大作用。”

信息化之路困难重重

家具制造工艺复杂，很难做到标准化，而标准化是信息化的基础。由于缺乏标准化，家具行业的信息化应用多局限于财务和进销存层面，行业信息化的平均水平不高，真正用好了信息系统的企业只占行业的3%左右。在张浩2008年加入明珠家具集团时，这种情况依然没有改变。“当时集团使用金蝶软件核算财务，其他业务系统几乎没有，甚至没有成型的OA，没有专职的IT部门，仅有3个人负责PC与服务器维护。”

在进行信息化建设时，张浩和团队遇到了很多困难。主要是选型困难，行业标准化程度低，成熟套件无法应用;服务标准设定困难，家具行业无行业标准，业务人员设定服务标准时无可参照的对象;推广使用困难，员工工作透明化后压力变大，对于系统的使用存在抵触。

“稍具规模的品牌，产品的款式都超过2000种，如此庞大数量的非标产品还要不断更新，在数据处理方面需很强的把控能力，如果没这个能力，信息化不如不做。”虽然有种种困难，但张浩下决心一定要把信息化建设成功。

首先，他理顺了思路：通过成品核心系统+高度定制化外围系统;借鉴快速消费品，零售等其他行业的标准与经验;通过高层宣讲，传递公司从制造向服务转型的战略思路和决心，扫除障碍。

具体做法是：

1.交易模式：完全通过B2B电子商务平台实现在线交易;

2.激励模式：客户违约，违约金每天按照违约项目价值的1%扣取，直到尾款补足为止;公司违约，违约金每天按照违约项目价值的1%赔付，直到交付为止;

3.公司内部管理体系：所有公司违约项目，必须彻查原因，将违约赔付客户的钱按照查明的原因与责任划入对应的利润中心，各利润中心再将责任分解到个人。

高效供应链是竞争获胜关键

一直以来，明珠家具供应链模式采取按库存生产，配合根据历史数据进行预测备货的单一模式。在产品较少的初期，此种模式还能持续，但随着产品数量的增多，此单一模式的弊端逐渐显现。概括为：预测难度越来越大，预测准确度越来越低;交期无法确定，对客户的需求无法承诺;仓库面积需求随销售增长无限扩大，淡旺季仓库作业能力不均衡，管理难度大;因库存的缓冲作用，前端市场的压力无法直接传导到后端供应链各个环节，交期压缩与精益项目推进困难。

激烈的市场竞争使明珠家具意识到：家具生产正从零散手工生产向集群化、自动化发展;家具的消费则从大众化向定制化与个性化结合方向发展;对工业设计缺乏系统把握成为制约自身发展的瓶颈，企业必须通过转型求突破。除了提高自身能力，打造高效供应链是竞争获胜之道。

“在这样的背景下，我们开始实施供应链预定货项目，即从MTS单一的供应链模式到ATO为主、MTO与MTS为辅的混和型供应链模式的变革项目，项目从2010年4月开始。”张浩介绍说，项目取得了巨大的成功，“同年7月就实现了400款产品试点上线，延续至今已经有80%的产品完成模式转换。”

项目最初由企业信息化中心建议，经董事会批准立项，得到供应链中心与营销中心的支持。对公司而言，可以避免盲目生产，降低风险库存，减少资金占用，增加公司的市场竞争能力。对经销商而言，可以清晰了解所订购产品的交付时间，根据到货时间组织销售承诺活动，并且可利用预定货减少专卖店仓库库存，降低呆滞库存风险，即专卖店在货未到达自己库房的时候，就已经可以向消费者销售产品了，在专卖店无库存的状态下，可以较明确地向消费者承诺交货期，提升销量;此外，公司内部各业务环节将设置交付标准，缩短整体供货周期;对异常订单实施跟踪，实时反馈，交货期更准确;公司原因导致的延期交付会按约定赔付，得到适当的经济补偿。