GE：引领中国“新常态”(2)

在段小缨上任初期，一些知名外企在中国遭遇裁员、罚款等问题，外企溃败论甚嚣尘上。为此，她给员工写了一封题为《勇于竞争、坚定前行》的内部邮件，鼓励员工“居安思危、应势而变”。在她看来，对企业属性的“标签化”是没有意义的，归根结底都要靠产品和服务来说话。在中国当前的市场环境中，无论什么性质的企业，如果不思改变，生存都会越来越困难。

变革同时意味着风险。段小缨专门鼓励员工革新观念，勇于创新，不怕犯错。“敢授权”(Empower)是她所推崇的管理理念，包括两层含义：一是管理者要放权，充分调动员工积极性进行自主决策，不再被动地等任务;二是员工要有责任心，敢于接受失败。用她的话说：“失败让我们离成功更近一步。”

作为一位双料CEO，段小缨的工作负荷之大可以想见。她觉得两个职位有很多的共通之处，而医疗集团的很多成功模式也可以推广到其他的业务领域中，触类旁通。她把CEO的主要任务概括得很明了：制定清晰的愿景，带领团队去完成。“CEO的成功是团队的成功，带不出好的团队，CEO个人即便再优秀也是失败的。”

在工作中她尽可能充分地授权，让每名员工都能够发挥所长。而人才，也是GE在“新常态”中最宝贵的资源。段小缨现在40%以上的时间都花在“人”上面，这是她做医疗集团CEO开始养成的习惯。她和医疗集团的100多名核心员工保持密切联系，其中包括经理、总监、厂长等等，她深入了解每个人的长项和短板。现在她继续延续这一作风，利用微博、微信，和员工积极地沟通。她坦言自己是“要求比较高(tough)的老板”，希望通过充分交流，增进和员工的相互了解。

相比个人的光环，段小缨更希望自己的任期留下团队的烙印，她推动的新一轮的本土化需要更多的人才加入其中。在对刚刚离开校园的新员工发表寄语时，她用自己的经历现身说法：“GE是没有职场天花板的，我自己应该就是很好的例子，可以说是‘天高任鸟飞’。”她介绍说，GE有着一套完整的人才评估体系，透明、公平、中立，不会受到性别、种族偏见的影响，同时充分尊重差异，让女性可以更好地平衡工作和家庭。而GE全球多样化的业务，更像是一所终身大学，让员工可以不断拓展各方面的能力，真正成为国际化的人才。

作为女性CEO，段小缨觉得自己的女性领导力主要体现在沟通力上。在和员工的沟通之外，她非常注重和合作伙伴以及政府官员进行交流。这时，本土化的身份和国际化的背景让她成为连接GE和外界的“大使”。同时，学习仍然在继续。在她作为“代言人”和各方进行交流的过程中，她接触全新的业务领域，也会见级别更高的官员。她积极地去倾听政府的声音，将宏观政策的走向和企业战略进行适配，争取更多的参与度和话语权。

“合作共赢”一直是GE在中国的重要战略。GE航空和中航工业的合资企业正在参与中国商飞的大飞机项目—C919。段小缨相信，下一轮的国企改革，将会为GE开启更多的合作契机，创新模式，达到双赢。同时通过“反向创新”，让成果走出中国，服务全球。“我正在努力适应新角色，代表GE参与解决更多的社会问题，赢得政府、社会大众和行业同仁的认可。”她快速学习的能力和朴素实干的作风，给很多员工留下了深刻的印象。在她上任不久于钓鱼台召开的“能源的未来”论坛上，她负责主持一场分论坛，在公关团队准备的文案之外，她查阅相关资料，亲自手写了一份主持词，娴熟流畅地引导嘉宾深入讨论。

此外，段小缨一直对企业社会责任领域充满热忱，持续推动GE搭建更多的公益平台。在执掌GE医疗期间，她主导了“超声远程诊断网络”、“粉红十月”乳腺义诊及公益宣传等一系列的公益活动。她认为，公益项目的设立需要有长远的眼光和投入，让项目可持续，这样才能够让更多人真正受益。2013年，4,000多名GE员工在教育、医疗、长者关怀、环境保护等多个公益项目中贡献了22,000小时的志愿服务。

在GE的全球版图上，中国的重要性不断凸显，越来越多的人希望到这个炙手可热的市场中一探究竟。去年11月，GE中国“接待”了一群特殊的客人—20位GE全球副总裁级高管。在北大光华管理学院，高管们参与了两周密集的课程。走在北大百年燕园里的这个全球化团队，也来自于一家百年企业—GE是道琼斯指数自1896年设立以来唯一至今仍然在榜上的公司。在中国经济转型的新舞台上，作为GE中国的第一位女性CEO，段小缨如何带领团队应势而变?答案令人期待。